30. April 2013
Die Fusion und der Erwerb oder Verkauf von Unternehmen (engl. Mergers and Acquisitions oder M & A) ist ein schwieriger Prozess. – Wie groß ist der Bedarf an Kapazität, Kompetenzen und Zeit für einzelne Teilprojekte? Wo liegen die Schnittstellen zwischen den Prozessen? Wo tun sich kritische Wege auf? Was sind die Benchmarks, und welches die Best Practices, an denen sich Unternehmenskäufer und ‑verkäufer oder auch M&A‑Berater orientieren können?
Dazu 3 Fragen an Vorsitzender, Bundesverband Mergers & Acquisitions; Geschäftsführer, MMI Merger Management Institut GmbH; Herausgeber des neu erschienenen Buches “M&A‑Projekte erfolgreich führen”
1. Welche Arten von M & A‑Transaktionen können wir angesichts der aktuellen Wirtschaftslage in Europa/ Deutschland erwarten?
Mittelfristig warten alle auf die „7. M&A‑Welle“. Aktuell gibt es einen M&A‑Stau. Insgesamt nehmen „Cross Border M&As“ an Bedeutung zu. Etablierte strategische Investoren dominieren den Markt gegenüber Private Equity. Die USA rüsten sich für vermehrte Übernahmen nach Europa und in die Schwellenregionen. Die Schwellenländer ihrerseits greifen häufiger Targets in Europa an, sie gehen dabei zunehmend strategisch vor, um führenden Weltmarktpositionen zu erreichen. Deutschland gibt so wieder ganze Industrien ab, wie etwa die Solarbranche. Wir müssen mithalten in der weiter gehenden globalen Konsolidierung, sonst verlieren wir den Anschluss.
2. Welche Herangehensweise empfehlen Sie mittelständischen Unternehmern, die nicht, wie manche großen Corporates, ganze Stäbe für M&A unterhalten?
M&A erfordert andere Kompetenzen als das Kontinuitätsmanagement des angestammten Geschäftes. Und es sind zusätzliche Kapazitäten gefordert, insbesondere in der Implementierungsphase nach dem Closing. Insofern geht es um die Wege, wie man sich die Kompetenzen und Kapazitäten aufbaut oder extern besorgt. Erfahrungsgemäß werden in der Transaktionsphase externe Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater in hinreichender Zahl eingesetzt. Die Transaktion läuft auch meist erfolgreich. Kritisch ist die Vorfeldphase mit der Strategieentwicklung und vor allem die Implementierungsphase nach dem Closing.
Kleine und mittlere Unternehmen machen häufig den Fehler, dass keine hinreichend belastbare Strategie und Planung für das M&A‑Projekt vorliegt. Hier gilt es, mehr in die Strategiearbeit zu investieren. Die Implementierungsphase ist frühzeitig zu planen. Wenn keine ausreichenden Kompetenzträger an Bord sind, dann sollte man externe Berater hinzuziehen. Für die Implementierungsphase einer „normalen“ Übernahme (mittelgroße positive Branchenrendite) sollten 5% vom Kaufpreis an Kosten für interne oder externe Berater gerechnet werden.
3. Welchen Management-Prozessen sollte im Rahmen einer M&A‑Transaktion die größte Aufmerksamkeit gelten?
Allein das Konzept, in durchgängigen Prozessen zu denken, ist schon ein großer Vorteil gegenüber einem klassischen „Stafettenlauf“ , nämlich der Weiterreichung des Projektes von einer Fachperson zur anderen, ohne durchgängige Verantwortung. Wir haben es mit drei Kernprozessen bei M&A zu tun, die von Anfang bis Ende aktiv beteiligt sein sollten: (1) dem Strategieentwicklungs- und Planungsprozess mit Haupteinsatz zu Beginn des Projektes , (2) dem Dealmaking-Prozess mit dem Schwerpunkt in der Transaktionsphase und dem (3) Implementierungsprozess mit Schwerpunkt in der Umsetzungsphase. M&A wird aber immer komplexer. Das hängt oft mit den immer ferneren und grenzübergreifenenden Regionen zusammen, in denen M&A getätigt wird. Mit immer komplizierteren Transaktions-Modellen sowie immer höheren juristischen Ansprüchen, zum Beispiel Compliance. In unserem Buch „M&A‑Projekte erfolgreich führen“ sind erstmals alle Gebiete und Prozesse nebeneinandergestellt. Das Inhaltsverzeichnis kann bereits wie eine Checkliste für die To-Do’s genutzt werden. Wegen der hoch komprimierten Beiträge ist das Buch als Ratgeber besonders für Executives konzipiert.
