ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Verbesserungspotentiale bei Familienbetrieben

Dazu 3 Fragen an O. Weddrien

DZ Equity Partner
Foto: O. Weddrien | DZ Equity Partner
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12. Okto­ber 2011

Fami­li­en­un­ter­neh­men können sich vorbild­lich entwi­ckeln oder aber in limi­tie­ren­den Struk­tu­ren, unüber­sicht­li­chen Prozes­sen und alten Gewohn­hei­ten erstar­ren. Es gibt zahl­rei­che Ansatz­punkte, die Poten­tial für Verbes­se­run­gen bieten und zu enor­men Entwick­lungs­sprün­gen führen können.


Dazu 3 Fragen an Geschäfts­füh­rer bei DZ Equity Part­ner GmbH in Frankfurt/ Main

1. In welchen Berei­chen sehen Sie bei den Fami­li­en­un­ter­neh­men, in die Sie inves­tie­ren, das größte Optimierungspotential?

Viele Fami­li­en­un­ter­neh­men, die wir sehen, werden recht „hemds­är­me­lig“ geführt. Wich­tige Entschei­dun­gen fällt der Inha­ber auf Basis seiner jahr­zehn­te­lan­gen Erfah­rung aus dem Bauch heraus. Häufig sind diese Unter­neh­men trotz­dem sehr erfolg­reich, weil die Inha­ber seit Jahr­zehn­ten eng mit der Bran­che und dem Markt, in dem sie sich bewe­gen, verwach­sen sind. Es drohen aber auch große Gefah­ren, denn gleich­zei­tig fehlen oft die notwen­di­gen profes­sio­nel­len Prozesse und Struk­tu­ren, um Fehl­ent­wick­lun­gen zeit­nah zu enttar­nen und das bestehende Wachs­tums­po­ten­zial umfas­send zu nutzen. Insbe­son­dere im Control­ling und Rech­nungs­we­sen finden wir regel­mä­ßig erheb­li­che Intrans­pa­renz vor. Gutes Control­ling, geeig­nete Finan­zie­rungs­struk­tu­ren sowie ein funk­tio­nie­ren­des Rech­nungs­we­sen sind unver­zicht­bare Grund­steine für eine posi­tive Unter­neh­mens­ent­wick­lung auch in schwie­ri­ge­ren Phasen.

Ein ande­res Problem: Häufig sind Zustän­dig­kei­ten und Rechte inner­halb der einzel­nen Fami­li­en­mit­glie­der nicht ausrei­chend klar defi­niert, was insbe­son­dere dann zu Proble­men führen kann, wenn mehrere gleich­ran­gige Fami­li­en­mit­glie­der im Unter­neh­men aktiv sind. Das kann zu Strei­tig­kei­ten führen, wenn beispiels­weise einer der Betei­lig­ten plötz­lich höhere Ausschüt­tun­gen fordert oder viel­ver­spre­chende Expan­si­ons­pläne strikt ablehnt. Hier gilt es, klare Verant­wort­lich­kei­ten und lang­fris­tige Stra­te­gien so fest­zu­le­gen, dass eine lang­fris­tig konsis­tente Unter­neh­mens­ent­wick­lung sicher­ge­stellt ist.

2. Was würden Sie Ihrer Erfah­rung nach als größte Heraus­for­de­rung für Fami­li­en­un­ter­neh­men beschreiben?

Ein immer wieder unter­schätz­tes Thema ist die Nach­fol­ge­re­ge­lung. Regel­mä­ßig erle­ben wir, dass Unter­neh­mer die Ausein­an­der­set­zung mit ihrem eige­nen Ausstieg sowie die Auswahl und Einar­bei­tung ihres desi­gnier­ten Nach­fol­gers zu lange vor sich herschie­ben. Bis es dann zu spät ist: Im schlimms­ten Fall steht das über Jahr­zehnte mühsam aufge­baute Unter­neh­men plötz­lich aufgrund von Krank­heit oder Tod ohne etablierte Führung da. Einen geeig­ne­ten Nach­fol­ger zu finden kann schwie­rig und lang­wie­rig werden, das gilt sowohl für die Suche inner­halb der Fami­lie als auch die Rekru­tie­rung eines geeig­ne­ten exter­nen Mana­gers. Nicht jede Toch­ter oder jeder Sohn ist geeig­net, ein Unter­neh­men zu führen, und nicht jeder von außen hinein­ge­holte Kandi­dat passt lang­fris­tig zur Familienmentalität.

Um einen möglichst reibungs­lo­sen Über­gang zu sichern, bedarf es inten­si­ver Vorbe­rei­tung, guter Bera­tung und früh­zei­ti­ger Planung der Finan­zie­rungs­struk­tu­ren. Hier­bei kann ein verläss­li­cher Finan­zie­rungs­part­ner auf Zeit das Manage­ment bzw. den Nach­fol­ger gut unter­stüt­zen. Soll der „Neue“ aus der eige­nen Fami­lie kommen, gilt es zudem so früh wie möglich dessen Eignung und Bereit­schaft für diese Rolle umfas­send zu testen.

3. Welche Vorge­hens­wei­sen oder Struk­tu­ren haben sich nach Ihrer Beob­ach­tung wieder­holt als effek­tive Stärke bei Fami­li­en­un­ter­neh­men herausgestellt?

Eine enorme Quali­tät von Fami­li­en­un­ter­neh­men ist ihre Ausrich­tung auf lang­fris­tige Ertrags­stärke und auf Nach­hal­tig­keit statt auf kurz­fris­tige Erfolge. — Hinzu kommen eine eher konser­va­tive Finan­zie­rungs­struk­tur und eine tiefe regio­nale Verwur­ze­lung, die mit einem star­ken Bewusst­sein für Tradi­tion und enger Mitar­bei­ter­bin­dung einher­ge­hen. All diese Elemente machen die Unter­neh­men wider­stands­fä­hig gegen­über konjunk­tu­rel­len Turbulenzen.

Gleich­zei­tig werden Werte wie Vertrauen, Zuver­läs­sig­keit und Part­ner­schaft inten­si­ver gelebt als anderswo. Die größte Stärke eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens ist damit die Fami­lie selbst – aber nur, wenn sie gut zusam­men­ar­bei­tet, die Verant­wort­lich­kei­ten geklärt sind und wirk­lich alle an einem Strang ziehen, um das vorhan­dene Wachs­tums­po­ten­zial verant­wor­tungs­be­wusst und nach­hal­tig zu heben.

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