ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN
3 Fragen an kluge Köpfe

Unternehmerfamilien als Investoren

Dazu 3 Fragen an J. Spudy

Spudy & Co. Family Office
Foto: J. Spudy | Spudy & Co. Family Office
13. März 2013

Nicht nur in Deutsch­land gibt es mehr Unter­neh­mer, die in start-ups, Wachs­­tums- und inzwi­schen sehr oft in etablierte Unter­neh­men inves­tie­ren als in den letz­ten 10 Jahren. Sie betei­li­gen sich einzeln als Inves­to­ren oder grün­den alleine oder mit mehre­ren ande­ren Fami­lien Betei­­li­­gungs-gesel­l­­schaf­­ten wie etwa die Samwer-Brüder, Sixt-Betei­­li­­gun­­gen oder Tengel­­mann-Ventures. Sie erfül­len bei den Unter­neh­men, in die inves­tiert wird, häufig Kompe­tenz­kri­te­rien, etwa Förde­rung von weite­rem Wachs­tum, Erfah­rung des Inves­tors und dessen Netzwerk.


Dazu 3 Fragen an Grün­der und Geschäfts­füh­rer der Spudy & Co. Family Office GmbH, Hamburg und München

1. Wie beein­flus­sen die Auswir­kun­gen der Rezes­sion und Finanz­krise das Inves­ti­ti­ons­ver­hal­ten von mittel­stän­di­schen Unternehmern?

Private Equity gewinnt als Asset­klasse für Unter­neh­mer­fa­mi­lien immer mehr an Bedeu­tung. Unter Einbe­zie­hung des entspre­chen­den Risi­kos, einge­schränk­ter Liqui­di­tät und auch steu­er­li­cher und regu­la­to­ri­scher Heraus­for­de­run­gen können sich über­durch­schnitt­li­che, risi­ko­ad­jus­tierte Rendi­te­chan­cen ergeben.

Über die gesamte Finanz­krise hinweg hat sich Private Equity als ein wert­vol­ler Baustein inner­halb des Port­fo­lio­kon­tex­tes erwie­sen. Der Haupt­grund für diesen wert­vol­len Beitrag liegt unse­res Erach­tens darin begrün­det, dass derar­tige Anla­ge­for­men ihre Rendite aus Quel­len bezie­hen, die in der Regel am tradi­tio­nel­len, liqui­den Kapi­tal­markt nicht zur Verfü­gung stehen. Der nach­hal­tige Mehr­wert, der sich aus akti­ver unternehmerischer

Tätig­keit im Private Equity-Bereich erge­ben kann, ermög­licht die ange­strebte Verbes­se­rung der Stabi­li­tät der Wert­ent­wick­lung und unter­streicht damit unse­res Erach­tens die Attrak­ti­vi­tät dieser Anlageklassen.

2. Welche Anla­ge­al­ter­na­ti­ven bieten sich Unter­neh­mern der Krise? Wie kommt es, dass Unter­neh­mer­fa­mi­lien verstärkt in andere Unter­neh­men investieren?
Viele Unter­neh­mer­fa­mi­lien wollen ihr ‚Unter­neh­mer­tum’ weiter­ge­ben und agie­ren als Busi­ness Angel oder als Fonds­be­ra­ter. Sie verfü­gen über ein unter­neh­me­risch gepräg­tes Verständ­nis, die rich­ti­gen Kompe­ten­zen und Netz­werke in Verbin­dung mit dem Willen, kurze Entschei­dungs­wege  zum Erfolg der Unter­neh­men zu nutzen. Meist wird über direkte Betei­li­gun­gen in andere Unter­neh­men inves­tiert, vorzugs­weise in Fami­li­en­un­ter­neh­men. Durch das Enga­ge­ment bei einem ande­ren Fami­li­en­un­ter­neh­men wird Inter­es­sens­iden­ti­tät zwischen den Fami­lien erreicht, verbun­den unter Wahrung des mittel­ba­ren Einflus­ses auf das inves­tierte Vermö­gen und auch der Möglich­keit, sich unter­neh­me­risch weiter zu enga­gie­ren. Der zukünf­tige Verkauf bzw. Exit spielt dabei nur eine unter­ge­ord­nete Rolle, es zählt die sehr lang­fris­tige Ausrich­tung von Fami­li­en­un­ter­neh­men und ihrer Eigentümer.
3. Was raten Sie Unter­neh­mern, die in Unter­neh­men inves­tie­ren wollen? Was soll­ten sie beachten?

Das Ziel sollte sein ist, diese Anla­ge­klasse inner­halb der stra­te­gi­schen Gesamt­ver­mö­gens­al­lo­ka­tion derart aufzu­bauen und auszu­rich­ten, dass die Fami­lien von der konjunk­tu­rel­len Entwick­lung gerade im Mittel­stand und den sich eröff­nen­den Inves­ti­ti­ons­op­por­tu­ni­tä­ten profi­tie­ren können.

Direkt­in­ves­ti­tio­nen in Unter­neh­men, gleich ob börsen­no­tiert oder nicht, bieten einer­seits entspre­chende Wert­stei­ge­rungs­po­ten­tiale, weisen ande­rer­seits aber auch teils sehr spezi­fi­sche Risi­ken auf. Aus diesem Grund ist es uner­läss­lich, Anla­gen zu diver­si­fi­zie­ren und über verschie­dene Unter­neh­mens­grö­ßen, Bran­chen, Regio­nen etc. zu streuen. Dane­ben sind die Nach­voll­zieh­bar­keit des Geschäfts­mo­dells, Produkte und Dienst­leis­tun­gen, finan­zi­elle Situa­tion, das Manage­ment und Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren wich­tige Kritie­rien. Bei der Erar­bei­tung dieser Stra­te­gie, bzw. Ziel­al­lo­ka­tion soll­ten Unter­neh­mer­fa­mi­lien unbe­dingt einen exter­nen Part­ner, z.B. ein Family Office, als Spar­rings-Part­ner engagieren.

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