ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Strategien beim Performance Management

Dazu 3 Fragen an Jan Giessler

ConLead Perfor­mance Manager
Foto: J. Giess­ler | ConLead
Weitere Inter­views
16. Juli 2014

Der Erfolg eines Unter­neh­mens hängt nicht allein von der Stra­te­gie ab, sondern vor allem von deren Umset­zung. Perfor­mance Manage­ment soll sicher­stel­len, dass ein Unter­neh­men seine Ziele erreicht und Mitar­bei­ter entspre­chend ihrer Ziele fördert. – Dieser Prozess greift aller­dings nur dann, wenn Unter­neh­men viele verschie­dene Einzel­ele­mente sinn­voll integrieren


Dazu 3 Fragen an Mana­ging Direc­tor bei ConLead Perfor­mance Mana­ger, Köln/ London

1. Perfor­mance Manage­ment und Impro­ve­ment ist kein einfa­ches Thema. Wie gehen Sie vor bei der Wert­ge­ne­rie­rung in den Unter­neh­men Ihrer Mandan­ten? Von welchen Unter­neh­men werden Sie angesprochen?

Perfor­mance Manage­ment oder Perfor­mance Impro­ve­ment ist ein Trend, den wir mitt­ler­weile schon eine Weile verfol­gen. Unter­neh­men möch­ten sich verbes­sern, auch ohne zwin­gend in einer Situa­tion zu sein, welches das Einbe­zie­hen eines exter­nen Bera­ters unab­ding­bar erfor­der­lich macht. Es ist mehr das moti­vierte Stre­ben nach Verbes­se­rung auf allen Ebenen im Rahmen eines konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rungs­pro­zess, bei der wir unsere Klien­ten lang­fris­tig unter­stüt­zen. Dabei ist es wich­tig, alle Fakto­ren, die unsere Klien­ten beein­flus­sen, zu verste­hen und die daraus rele­van­ten Wert­trei­ber abzu­lei­ten und zu verbes­sern. Indus­trien, Kunden, ja ganze Märkte verän­dern sich mitt­ler­weile schnel­ler und dyna­mi­scher als noch vor 10 oder 15 Jahren. Damit verbun­den, verschie­ben sich natür­lich auch die Wert­trei­ber eines Unter­neh­mens. Die Kunst liegt darin, diese Verän­de­rung zu erken­nen, trans­pa­rent zu machen und die verän­der­ten Trei­ber darauf auszu­rich­ten. Wir helfen, diese Verän­de­rung umzu­set­zen und dadurch den Wert unse­rer Klien­ten lang­fris­tig zu stei­gern. Perfor­mance Impro­ve­ment ist ein Thema, welches wir in unse­rem Klien­ten­port­fo­lio quer durch alle Indus­trien und Unter­neh­mens­grö­ßen sehen, es gibt nur noch wenige Unter­neh­men die sich gegen diese Art der Verän­de­rung wehren können.

2. Sie bera­ten auch in ‚Special Situa­tions’. Mit welchen Situa­tio­nen werden Sie am häufigs­ten konfron­tiert? Wo liegen die meis­ten Probleme?

Als Special Situa­tions bezeich­nen wir Fälle, in denen sich ein Unter­neh­men mit einer Sonder­si­tua­tion konfron­tiert sieht. Dies kann eine Über­nahme, ein Fusion oder auch eine akute Sanie­rungs­si­tua­tion sein. Wir beherr­schen mit unse­rem sehr erfah­re­nen Team alle diese Sonder­the­men, sind aller­dings gerade in unse­rem Heimat­markt Deutsch­land sehr stark in Restruk­tu­rie­run­gen invol­viert. Anders stellt sich die Situa­tion für unse­ren US-Stand­ort dar, in dem wir sehr stark Fusio­nen zwischen nord­ame­ri­ka­ni­schen und euro­päi­schen Unter­neh­men begleiten.

3. Welches sind die zentra­len Themen beim Cash Flow Impro­ve­ment? Welche Probleme stel­len Sie häufi­ger fest?

Beim Thema Cash Flow Impro­ve­ment wäre es falsch, von Proble­men zu spre­chen. Viel­mehr finden wir meist Situa­tio­nen vor, in denen die vorhan­de­nen Möglich­kei­ten nicht voll­stän­dig ausge­schöpft sind. Dies betrifft in vielen Fällen das Manage­ment des eige­nen Working Capi­tals. Die Stär­kung der Innen­fi­nan­zie­rungs­kraft ist in den meis­ten Unter­neh­men noch deut­lich ausbau­bar. Wir haben hierzu, basie­rend auf unse­ren Erfah­run­gen, ein eige­nes Produkt entwi­ckelt, welches gezielt und schnell die Innen­fi­nan­zie­rungs­kraft der Unter­neh­men stärkt und noch wich­ti­ger, über einen KVP (Konti­nu­ier­li­cher Verbes­se­rungs­pro­zess), diese Effekte nach­hal­tig für das Unter­neh­men sichert. Denn allzu oft versan­den gute Initia­ti­ven wieder zu schnell.

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