ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Operative Wertsteigerung in Private Equity-Portfolios

Dazu 3 Fragen an Dr. Joachim Dettmar

h&z Unter­neh­mens­be­ra­tung AG
Foto: Joachim Dettmar
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25. Novem­ber 2015

Private Equity-Häuser müssen heute mehr denn je ihre Stra­te­gien zur Ziel­er­rei­chung über­den­ken. Das Ziel, ein Port­­fo­­lio-Unter­­neh­­men güns­tig zu erwer­ben, auf konkur­renz­fä­hi­gen Wachs­tums­kurs zu brin­gen und damit eine über­durch­schnitt­li­che Rendite für die Inves­to­ren des jewei­li­gen Fonds zu erzie­len, stellt die Private Equity-Indus­­trie vor neue Herausforderungen.


Dazu 3 Fragen an Part­ner bei h&z Unter­neh­mens­be­ra­tung AG in München

1. Private Equity-Inves­to­ren können heute immer selte­ner mit der Erwerbs­fi­nan­zie­rung den Wert eines Port­fo­lio-Unter­neh­mens levera­gen. Es sind viel­mehr opera­tive Wert­stei­ge­rungs­po­ten­ziale gefragt. Wie lassen sich diese umsetzen?

Die stei­gen­den Multi­ples setzen die gewohn­ten Returns zuneh­mend unter Druck. Gefragt sind zuneh­mend erwei­terte Ansätze zur Wert­ge­ne­rie­rung. Unsere Erfah­rung zeigt, dass hier gerade beim Mittel­stand im opera­ti­ven Bereich oft signi­fi­kante Poten­ziale schlum­mern. Grund ist ihr – im Vergleich zu vielen Groß­kon­zer­nen – meist gerin­ger Reife­grad in den Unter­neh­mens­funk­tio­nen. Ein Stan­dard­vor­ge­hen, um diese Poten­ziale im Mittel­stand zu heben, gibt es nicht, denn opera­tive Ansätze zur Wert­stei­ge­rung sind stets sehr unter­neh­mens­spe­zi­fisch. Die indi­vi­du­el­len Heraus­for­de­run­gen liegen nicht nur in den Prozes­sen, sondern insbe­son­dere in der Kultur, dem Manage­ment-Stil und auch in der Erfah­rung und dem Verhal­ten der Mitarbeiter.

Die Umset­zung von opera­ti­ven Wert­stei­ge­rungs­po­ten­zia­len kann nur in Zusam­men­ar­beit mit dem opera­ti­ven Manage­ment der Port­fo­lio-Firmen gesche­hen. Grund­lage ist der Konsens zwischen Manage­ment und Share­hol­der über den Scope und die Ziele der opera­ti­ven Wert­stei­ge­rungs­in­itia­ti­ven. Bei Mittel­stands­un­ter­neh­men wird in der Regel eine kurze und inten­sive Analy­se­phase durch­ge­führt, um einen Über­blick über die Orga­ni­sa­tion, wesent­li­che Abläufe und indi­ka­tive Poten­ziale zur Opti­mie­rung zu ermit­teln. In dieser Phase sich­ten und struk­tu­rie­ren wir bei h&z vorhan­dene Daten z. B. Produk­ti­ons-Kenn­zah­len, Beschaf­fungs­vo­lu­mina, externe Verträge, besu­chen ausge­wählte Produk­ti­ons­stand­orte und führen Inter­views mit Funk­ti­ons­ver­ant­wort­li­chen und dem Manage­ment. Basie­rend auf den gesam­mel­ten Infor­ma­tio­nen ermit­teln wir erste Ansätze zur Opti­mie­rung. Die Entschei­dung, welche Maßnah­men konkret ergrif­fen werden, fällt dann gemein­sam mit dem Manage­ment und ggf. dem Share­hol­der, unter Abwä­gung von Aufwand und Nutzen.

Am Beispiel der Produk­tion kann das heißen, daß externe Produk­ti­ons­ex­per­ten gemein­sam mit den Produk­ti­ons­mit­ar­bei­tern Probleme wie beispiels­weise hohe Ausschuss­ra­ten analy­sie­ren. Dabei erleich­tert die Erfah­rung des exter­nen Exper­ten und sein „Blick von außen“ das Aufspü­ren der zentra­len Hebel und das Finden geeig­ne­ter Lösungs­mög­lich­kei­ten. Im Bereich Einkauf werden oftmals Verhand­lun­gen mit Kern­lie­fe­ran­ten vorbe­rei­tet und gemein­sam durch­ge­führt, wobei der externe Bera­ter mit Verhand­lungs­ex­per­tise und ‑erfah­rung unter­stützt. Nach außen über­nimmt er meist die Rolle des „Bad Guys“. Nach innen hilft er, gewach­sene Kunden-Liefe­ran­ten­be­zie­hun­gen auf den Prüf­stand zu stel­len und schlägt Alter­na­ti­ven vor.

2. Wovon hängt der Erfolg bei der Hebung von Wert­stei­ge­rungs­po­ten­zia­len ab? In welchen Berei­chen sehen Sie bei Unter­neh­men das größte Potenzial?

Das opera­tive Manage­ment muß hinter den geplan­ten opera­ti­ven Initia­ti­ven zur Wert­stei­ge­rung steht und sie aktiv unter­stüt­zen. Das gilt für Opti­mie­run­gen in einem Port­fo­lio-Unter­neh­men, und umso mehr bei port­fo­li­o­über­grei­fen­den Ansät­zen. Jedes teil­neh­mende Unter­neh­men ist gefor­dert, in ähnli­chem Maße Ressour­cen, Daten, logis­ti­sche Unter­stüt­zung und kommer­zi­elle Infor­ma­tio­nen wie Verträge, Raten und Terms & Condi­ti­ons bereit­zu­stel­len, um die Reali­sie­rung der Poten­ziale effi­zi­ent und mit maxi­ma­lem Effekt zu gewähr­leis­ten. Dazu gehö­ren gegen­sei­ti­ges Vertrauen und der Wille, Infor­ma­tio­nen zu teilen und gemein­sam zu arbei­ten. Neben der trans­pa­ren­ten Verfüg­bar­keit von Infor­ma­tio­nen ist die funk­tio­nie­rende Zusam­men­ar­beit der zentrale Erfolgs­fak­tor. Die Nach­hal­tig­keit gemein­sa­mer und port­fo­li­o­über­grei­fen­der Maßnah­men wird durch die Einbin­dung cross-funk­tio­na­ler Part­ner, beispiels­weise aus der Produkt­ent­wick­lung, gesichert.

Kurz­fris­tige Erfolge in der Reali­sie­rung opera­ti­ver Wert­stei­ge­rungs­po­ten­ziale lassen sich meist im Einkauf durch Nach­ver­hand­lun­gen oder Liefe­ran­ten­wech­sel bei Stan­dard­pro­duk­ten erzie­len. Hier gilt es abzu­wä­gen, die kurz­fris­ti­gen Kosten­sen­kungs­er­folge nicht durch lang­fris­tige Nach­teile im Quali­täts­be­reich wieder zu verlie­ren. Fokus­siert man sich auf dieje­ni­gen Maßnah­men mit den höchs­ten Wert­stei­ge­rungs­po­ten­zia­len und bricht man dabei auch „alte Tradi­tio­nen“ auf wie z. B. „Kirch­turm-Sourcing“, können signi­fi­kante Verbes­se­run­gen in der Bottom Line erzielt werden. Diese können durch port­fo­li­o­über­grei­fende Maßnah­men weiter gestei­gert werden: Bündelt man im Einkauf die Beschaf­fungs­vo­lu­mina über mehrere Port­fo­li­oun­ter­neh­men hinweg schreibt sie am Markt gemein­sam aus, so führt der Skalen­ef­fekt übli­cher­weise zu verbes­ser­ten Kondi­tio­nen. Diese gemein­sam erziel­ten Kondi­tio­nen werden am Schluss in Einzel­ver­träge mit den teil­neh­men­den Port­fo­li­oun­ter­neh­men über­setzt und haben damit auch nach einem mögli­chen Verkauf des Unter­neh­mens weiter Bestand.

Auch Maßnah­men im Bereich der Produk­tion wie z. B. die Einfüh­rung von „Total Produc­tive Main­ten­ance“ mit dem Ziel, Still­stands­zei­ten zu redu­zie­ren, sind viel­ver­spre­chend. Ähnlich erfolg­reich können Quali­täts­zir­kel sein, um den KVP (konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rungs­pro­zes­ses) zu stär­ken und Ideen­po­ten­ziale der Mitar­bei­ter inten­si­ver zu nutzen. Dane­ben liegen in verschie­de­nen, mittel­fris­ti­gen Maßnah­men Opti­mie­rungs­po­ten­ziale. Durch Design-to-Cost-Initia­ti­ven können beispiels­weise sowohl Mate­ri­al­ein­satz, als auch Ferti­gungs- und Monta­ge­kos­ten redu­ziert werden. Zudem liegen in der Supply Chain weitere wich­tige Hebel zur Opti­mie­rung der Kosten. Ein verbes­ser­tes Fore­cas­ting und eine Opti­mie­rung der Produk­ti­ons­pla­nung helfen z. B. die Fracht­kos­ten über eine redu­zierte Anzahl an Sonder­frach­ten zu senken. Und die Fracht­kos­ten selbst können wiederum mittels Ausschrei­bun­gen und Routen­op­ti­mie­rung redu­ziert werden.

3. Wie gehen die Private Equity-Häuser damit um? Bauen sie jetzt auch inter­nes Wissen auf?

Wir sehen hier kein einheit­li­ches Bild. Einer­seits gibt es die klas­si­schen Wachs­tums-Fonds, deren primä­rer Fokus auf Umsatz­stei­ge­rung liegt. Ande­rer­seits sehen wir Private Equity-Häuser, die über „Opera­ting Part­ner“ oder „Opera­ting Teams“ bereits einen Fokus auf Wert­stei­ge­rung „below the line“ legen. Das Bewusst­sein für die Notwen­dig­keit opera­ti­ver Maßnah­men nimmt zu. Ein gutes Beispiel ist EQT, die im vergan­ge­nen Jahr zwei Opera­ting Part­ner etabliert haben, um stär­ker opera­tiv tätig zu werden.

Inso­fern bauen Private Equity-Häuser nicht unbe­dingt im eige­nen Haus detail­lier­tes Wissen zu Opera­ti­ons­the­men auf, sondern stär­ken ihre Beur­tei­lungs­kom­pe­tenz, um externe Dienst­leis­ter wie Unter­neh­mens­be­ra­ter oder Spezia­lis­ten auszu­wäh­len und ihre Leis­tung einzu­schät­zen. Meist werden verschie­dene Anbie­ter auf unter­schied­li­chen Gebie­ten unter zunächst enger Aufsicht in klei­nen Pilot­pro­jek­ten getes­tet. Falls eine frucht­bare Zusam­men­ar­beit mit dem Manage­ment des Port­fo­li­oun­ter­neh­mens und dem Opera­ting Part­ner des Private Equity-Hauses gelingt und mit einer ziel­kon­for­men Wert­stei­ge­rung einher geht, werden weitere Aufträge verge­ben. Das Wissen wird somit von exter­nen Bera­tern auf die Mitar­bei­ter des Port­fo­li­oun­ter­neh­mens über­tra­gen. Hier sind aus unse­rer Erfah­rung heraus Bera­ter erfolg­reich, die nicht nur top-down vorge­hen, sondern es viel­mehr verste­hen, mit dem Manage­ment und den Mitar­bei­tern gemein­sam die opera­ti­ven Maßnah­men zur Wert­stei­ge­rung zu reali­sie­ren, verbun­den mit Know-how-Trans­fers (auch durch Schu­lun­gen). Das ist ein neuer Aspekt für die Private Equity-Bran­che, die es bisher im Rahmen der Due-Dili­gence-Akti­vi­tä­ten gewohnt war, mit Bera­tun­gen zu arbei­ten, die einen reinen top-down-Ansatz verfolgen.

 


 

Über Dr. Joachim Dettmar

Dr. Joachim Dett­mar ist Part­ner bei h&z und Experte für markt­stra­te­gi­sche Aufga­ben­stel­lun­gen. Seine Schwer­punkte liegen in den Berei­chen Geschäfts­stra­te­gie, ganz­heit­li­che Opti­mie­rung und Bench­mar­king. Neben Projek­ten im Corpo­rate-Umfeld betreut er bei h&z Private Equity-Kunden und deren Port­fo­lio-Unter­neh­men beispiels­weise bei Due Dili­gence- und Port­fo­lio-Opti­mie­rungs­the­men. Ferner entwi­ckelt er die Koope­ra­tio­nen und den Geschäfts­auf- und ‑ausbau von h&z im asia­ti­schen Markt gemein­sam mit den Part­ner­un­ter­neh­men NRI und Fidu­cia Manage­ment Consul­tants. Aus Erfah­rung weiß er, wie wich­tig in inter­na­tio­na­len Projek­ten die Zusam­men­ar­beit mit lokal verwur­zel­ten Unter­neh­men ist, um regio­nale Gege­ben­hei­ten umfas­send zu berück­sich­ti­gen und erfolg­reich mit inter­kul­tu­rel­len Heraus­for­de­run­gen umzu­ge­hen. Er ist seit zehn Jahren in der Unter­neh­mens­be­ra­tung tätig.

Über H & Z Unternehmensberatung

Kenn­zeich­nend und leitend für h&z ist das Prin­zip einer part­ner­schaft­li­chen Führung. Dazu gehö­ren flache Hier­ar­chien und Team­ar­beit, genauso wie die Philo­so­phie: Bera­tung mit Hirn, Herz und Hand. h&z verknüpft dabei klas­si­sche Ansätze zur Geschäfts­op­ti­mie­rung (Busi­ness Excel­lence) mit dem Verständ­nis für die spezi­fi­sche Unter­neh­mens­kul­tur des Kunden. So über­zeugt die Unter­neh­mens­be­ra­tung beim zentra­len Über­gang von der stra­te­gi­schen Bera­tung zur opera­ti­ven Umset­zungs­be­glei­tung. Mit ihrem tiefen Verständ­nis von Busi­ness Trans­for­ma­tion-Prozes­sen unter­stützt h&z die Entwick­lung einer Perfor­mance-Kultur im Unter­neh­men. http://www.huz.de

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