ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN
3 Fragen an kluge Köpfe
Foto: K. Lucks | MMI

M & A‑Projekte erfolgreich durchführen

Dazu 3 Fragen an K. Lucks

MMI Merger Manage­ment Institut
Foto: K. Lucks | MMI
30. April 2013

Die Fusion und der Erwerb oder Verkauf von Unter­neh­men (engl. Mergers and Acqui­si­ti­ons oder M & A) ist ein schwie­ri­ger Prozess. – Wie groß ist der Bedarf an Kapa­zi­tät, Kompe­ten­zen und Zeit für einzelne Teil­pro­jekte? Wo liegen die Schnitt­stel­len zwischen den Prozes­sen? Wo tun sich kriti­sche Wege auf? Was sind die Bench­marks, und welches die Best Prac­ti­ces, an denen sich Unter­neh­mens­käu­fer und ‑verkäu­fer oder auch M&A‑Berater orien­tie­ren können? 


Dazu 3 Fragen an Vorsit­zen­der, Bundes­ver­band Mergers & Acqui­si­ti­ons; Geschäfts­füh­rer, MMI Merger Manage­ment Insti­tut GmbH; Heraus­ge­ber des neu erschie­ne­nen Buches “M&A‑Projekte erfolg­reich führen”

1. Welche Arten von M & A‑Transaktionen können wir ange­sichts der aktu­el­len Wirt­schafts­lage in Europa/ Deutsch­land erwarten?

Mittel­fris­tig warten alle auf die „7. M&A‑Welle“. Aktu­ell gibt es einen M&A‑Stau. Insge­samt nehmen „Cross Border M&As“ an Bedeu­tung zu. Etablierte stra­te­gi­sche Inves­to­ren domi­nie­ren den Markt gegen­über Private Equity. Die USA rüsten sich für vermehrte Über­nah­men nach Europa und in die Schwel­len­re­gio­nen. Die Schwel­len­län­der ihrer­seits grei­fen häufi­ger Targets in Europa an, sie gehen dabei zuneh­mend stra­te­gisch vor, um führen­den Welt­markt­po­si­tio­nen zu errei­chen. Deutsch­land gibt so wieder ganze Indus­trien ab, wie etwa die Solar­bran­che. Wir müssen mithal­ten in der weiter gehen­den globa­len Konso­li­die­rung, sonst verlie­ren wir den Anschluss.

2. Welche Heran­ge­hens­weise empfeh­len Sie mittel­stän­di­schen Unter­neh­mern, die nicht, wie manche großen Corpo­ra­tes, ganze Stäbe für M&A unterhalten?

M&A erfor­dert andere Kompe­ten­zen als das Konti­nui­täts­ma­nage­ment des ange­stamm­ten Geschäf­tes. Und es sind zusätz­li­che Kapa­zi­tä­ten gefor­dert, insbe­son­dere in der Imple­men­tie­rungs­phase nach dem Closing. Inso­fern geht es um die Wege, wie man sich die Kompe­ten­zen und Kapa­zi­tä­ten aufbaut oder extern besorgt. Erfah­rungs­ge­mäß werden in der Trans­ak­ti­ons­phase externe Anwälte, Wirt­schafts­prü­fer und Steu­er­be­ra­ter in hinrei­chen­der Zahl einge­setzt. Die Trans­ak­tion läuft auch meist erfolg­reich. Kritisch ist die Vorfeld­phase mit der Stra­te­gie­ent­wick­lung und vor allem die Imple­men­tie­rungs­phase nach dem Closing.

Kleine und mitt­lere Unter­neh­men machen häufig den Fehler, dass keine hinrei­chend belast­bare Stra­te­gie und Planung für das M&A‑Projekt vorliegt. Hier gilt es, mehr in die Stra­te­gie­ar­beit zu inves­tie­ren.  Die Imple­men­tie­rungs­phase ist früh­zei­tig zu planen. Wenn keine ausrei­chen­den Kompe­tenz­trä­ger an Bord sind, dann sollte man externe Bera­ter hinzu­zie­hen. Für die Imple­men­tie­rungs­phase einer „norma­len“ Über­nahme (mittel­große posi­tive Bran­chen­ren­dite) soll­ten 5% vom Kauf­preis an Kosten für interne oder externe Bera­ter gerech­net werden.

3. Welchen Manage­ment-Prozes­sen sollte im Rahmen einer M&A‑Transaktion die größte Aufmerk­sam­keit gelten?

Allein das Konzept, in durch­gän­gi­gen Prozes­sen zu denken, ist schon ein großer Vorteil gegen­über einem klas­si­schen  „Stafet­ten­lauf“ , nämlich der Weiter­rei­chung des Projek­tes von einer Fach­per­son zur ande­ren, ohne durch­gän­gige Verant­wor­tung. Wir haben es mit drei Kern­pro­zes­sen bei M&A zu tun, die von Anfang bis Ende aktiv betei­ligt sein soll­ten: (1) dem Stra­te­gie­ent­wick­lungs- und Planungs­pro­zess mit Haupt­ein­satz zu Beginn des Projek­tes , (2) dem Deal­ma­king-Prozess mit dem Schwer­punkt in der Trans­ak­ti­ons­phase und dem (3) Imple­men­tie­rungs­pro­zess mit Schwer­punkt in der Umset­zungs­phase. M&A wird aber immer komple­xer. Das hängt oft mit den immer ferne­ren und grenz­über­grei­fen­en­den Regio­nen zusam­men, in denen M&A getä­tigt wird. Mit immer kompli­zier­te­ren Trans­ak­ti­ons-Model­len sowie immer höhe­ren juris­ti­schen  Ansprü­chen, zum Beispiel Compli­ance. In unse­rem Buch „M&A‑Projekte erfolg­reich führen“ sind erst­mals alle Gebiete und Prozesse neben­ein­an­der­ge­stellt. Das Inhalts­ver­zeich­nis kann bereits wie eine  Check­liste für die To-Do’s genutzt werden. Wegen der hoch kompri­mier­ten Beiträge ist das Buch als Ratge­ber beson­ders für Execu­ti­ves konzipiert.

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