Kleine und mittelständische Unternehmen im Aufschwung: an welchen Stellschrauben sollte man drehen?

Die meis­ten KMUs haben zum Glück auch Dank der staat­li­chen Unter­stüt­zungs­pro­gramme ihre Kern­mann­schaft während der Corona-Krise halten können. Auf Basis der gut ausge­bil­de­ten Beleg­schaft bleibt es oberste Prio­ri­tät, das eigene Unter­neh­men in seinem Wett­be­werbs­um­feld rich­tig einzu­ord­nen, vorhan­dene Stär­ken auszu­bauen und diese für das Wachs­tum zu nutzen. In diesem Kontext muss sich jedes Unter­neh­men auch damit beschäf­ti­gen, wie sich das eigene Geschäfts­mo­dell hinsicht­lich der Digi­ta­li­sie­rung ändert und notwen­dige Anpas­sun­gen aktiv voran­trei­ben – dies gege­be­nen­falls auch mit exter­ner Unter­stüt­zung. Laut einer KfW-Umfrage befan­den sich mit knapp 62 Prozent der Unter­neh­men über sieben Prozent mehr als im Jahr zuvor in Kredit­ver­hand­lun­gen. Am meis­ten macht den Unter­neh­men der Rück­gang des Eigen­ka­pi­tals zu schaffen.

Auch Eigen­ka­pi­tal kann neben neuen Schul­den als alter­na­ti­ves Finan­zie­rungs­in­stru­ment einge­setzt werden. Aller­dings muss beach­tet werden, dass das eine vom ande­ren abhän­gig ist: denn nur mit einer soli­den Eigen­ka­pi­tal­ba­sis lässt sich mehr Fremd­ka­pi­tal aufneh­men Für KMUs mit soli­dem Cash Flow und ausrei­chen­der Kapi­tal­dienst­fä­hig­keit besteht zudem die Möglich­keit, nach­ran­gi­ges Kapi­tal in Form von Mezza­nine aufzu­neh­men, das unter bestimm­ten Voraus­set­zun­gen als wirt­schaft­li­ches Eigen­ka­pi­tal quali­fi­ziert werden kann. Und letzt­end­lich gibt es ja auch noch die Möglich­keit die Eigen­ka­pi­tal­ba­sis des Unter­neh­mens über Minder­heits- oder Mehr­heits­be­tei­li­gun­gen zu stär­ken. Letzt­end­lich muss das Manage­ment des Unter­neh­mens entschei­den, wie die neu gewon­nene Liqui­di­tät am sinn­volls­ten einge­setzt wird. Hier­bei bietet sich meines Erach­tens eine Prio­ri­sie­rung von Inves­ti­tio­nen an. Der Unter­neh­mer sollte davon über­zeugt sein, dass die getä­tigte Inves­ti­tion die größte opera­tive Wert­schöp­fung für das Unter­neh­men mit sich bringt, etwa für die Opti­mie­rung der „Supply Chain“ oder die Inter­na­tio­na­li­sie­rung des Geschäftes.

Gerade in frag­men­tier­ten Märk­ten bietet es sich an, Unter­neh­men, die den bishe­ri­gen Kern des Geschäfts­mo­dells sinn­voll ergän­zen, im Rahmen einer Buy-and-Build-Stra­te­gie zu erwer­ben. Essen­ti­ell bleibt dabei, dass das Unter­neh­men eine Gesamt­stra­te­gie hat und die Akqui­si­tion hier­bei wirk­lich Sinn macht und Mehr­wert gene­riert. Hierzu gehört auch ein PMI-Prozess (Post Merger Inte­gra­tion), damit die erwor­bene Betei­li­gung erfolg­reich in das Gesamt­un­ter­neh­men inte­griert werden kann.   Über Peter Sachse Peter Sachse ist Geschäfts­füh­rer der VR Equi­typ­art­ner GmbH und zustän­dig für Risiko-/ Port­fo­lio­ma­nage­ment, Opera­ti­ons, Rech­nungs­we­sen, Control­ling, Perso­nal, Recht, Daten­schutz, Revi­sion, IT und Opera­ti­ons. Bis zur Fusion war er seit 2010 Geschäfts­füh­rer von DZ Equity Part­ner. Davor bei der DZ BANK im Bereich Kredit verant­wort­lich für das Produkt­feld Struk­tu­rierte Finan­zie­run­gen mit dem Schwer­punkt Akqui­si­ti­ons­fi­nan­zie­rung. Das Unter­neh­mens­pro­fil von VR Equi­typ­art­ner finden Sie in der FYB 2021-Ausgabe auf Seite 168.