ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Key Asset Mitarbeiter bei Beteiligung chinesischer Investoren

Dazu 3 Fragen an Florian Hirschmann

Reed Smith LLP
Foto: Florian Hirschmann
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6. Dezem­ber 2019

Regelmäßig heben chine­si­sche Inves­to­ren schon im Vorfeld einer Trans­ak­tion die Mitar­bei­ter eines zu erwer­ben­den Unter­neh­mens als Key Assets hervor. Neben inter­nen Geschäftsabläufen und spezi­fi­schem Know­how, stehen für die Inves­to­ren aufgrund unter­schied­li­cher Unter­neh­mens­kul­tu­ren zwischen chine­si­schen und deut­schen Unter­neh­men, Erfah­rung und Vertraut­heit der leiten­den Mitar­bei­ter mit dem loka­len Markt im Vordergrund. 


Dazu 3 Fragen an Florian Hirsch­mann, Rechts­an­walt und Part­ner bei Reed Smith LLP, München

1. Wie kann man die Chan­cen für eine erfolg­rei­che deutsch-chine­si­sche Trans­ak­tion erhöhen?

Für jede erfolg­rei­che Post-Merger-Inte­gra­tion ist die Verein­bar­keit bezie­hungs­weise Anpas­sung der Unter­neh­mens­kul­tu­ren von entschei­den­der Bedeu­tung. Neben Beson­der­hei­ten der orga­ni­sa­to­ri­schen Routi­nen, Manage­ment-Stile, Vergütungs- und Kommu­ni­ka­ti­ons­sys­teme, sind zusätzlich Diffe­ren­zen in der natio­na­len Kultur, unter­schied­li­che kollek­tive Werte, indi­vi­du­elle Risi­ko­nei­gung oder auch Unge­rech­tig­keits­emp­fin­den zu berücksichtigen. Unwei­ger­lich sind daher bei der Inte­gra­tion, insbe­son­dere in der Phase unmit­tel­bar nach dem erfolg­tem Closing, kultu­relle Konflikte vorpro­gram­miert, die auf diver­gen­ten Denk- und Verhal­tens­wei­sen beru­hen und sich in Formen des Kommu­ni­ka­ti­ons- und Führungsstils, der Verhand­lungs­modi sowie des Konflikt­ma­nage­ments zeigen können. Das Bewusst­sein, auf die im Unter­neh­men bereits bestehen­den Führungsstrukturen ange­wie­sen zu sein, hat sich bei chine­si­schen Inves­to­ren zuneh­mend durchgesetzt.

2. Wie ist den Heraus­for­de­run­gen einer deutsch-chine­si­schen Post-Merger Inte­gra­tion zu begegnen?

Obwohl die Mitar­bei­ter eines Ziel­un­ter­neh­mens in Trans­ak­tio­nen von chine­si­schen Inves­to­ren regelmäßig als Key-Asset bezeich­net werden, spie­gelt sich der hohe Stel­len­wert, der den Mitar­bei­tern eingeräumt wird, nicht zwangsläufig in der vertrag­li­chen bzw. nach­ver­trag­li­chen Doku­men­ta­tion wider. Dabei bieten sich Mitar­bei­ter-Betei­li­gun­gen, die etwa im Bereich des Venture Capi­tal längst zur gängigen Markt­pra­xis gehören, und auch in stra­te­gi­schen Akqui­si­tio­nen immer häufiger zum Einsatz kommen, gerade bei Trans­ak­tio­nen unter Betei­li­gung chine­si­scher Inves­to­ren als geeig­ne­ter Ansatz an, insbe­son­dere im Hinblick auf das Markt­stei­ge­rungs­po­ten­tial in Bezug auf den chine­si­schen Markt. Neben den mit Mitar­bei­ter-Betei­li­gun­gen in Verbin­dung gebrach­ten posi­ti­ven Aspek­ten, können schon im Vorfeld einer Trans­ak­tion in Aussicht gestellte Mitar­bei­ter-Betei­li­gungs­pro­gramme, unabhängig von der konkre­ten Ausge­stal­tung, in einem kompe­ti­ti­ven Prozess um den Erwerb des Ziel­un­ter­neh­mens als zusätzliches Verkaufs­ar­gu­ment dienen.

3. Wie lassen sich Geschäftsführung und leitende Mitar­bei­ter eines erwor­be­nen Unter­neh­mens opti­ma­ler­weise an das Unter­neh­men binden?

Als unmit­tel­bare Schnitt­stelle zwischen Inves­tor und Ziel­un­ter­neh­men werden Geschäftsführung und leiten­den Mitar­bei­tern ein hohes Maß an Flexibilität und Leis­tungs­be­reit­schaft abver­langt, die über die gewöhnlichen Anfor­de­run­gen der jewei­li­gen Posi­tion im Ziel­un­ter­neh­men hinaus­ge­hen. Sowohl Kapi­tal­be­tei­li­gun­gen als auch virtu­elle Mitar­bei­ter-Betei­li­gungs­mo­delle sind dazu geeig­net, die aus Perspek­tive des chine­si­schen Inves­tors wich­ti­gen Mitar­bei­ter, die durch den chine­si­schen Inves­tor kurz­fris­tig nicht adäquat ersetzt werden könnten, lang­fris­tig an die Ziel­ge­sell­schaft zu binden, ohne auf inef­fek­tive repres­sive Maßnah­men ange­wie­sen zu sein.
Gerade in der Phase der Post-Merger Inte­gra­tion, die sich für chine­si­sche Inves­to­ren auf dem deut­schen Markt oftmals aufwen­di­ger als erwar­tet darstellt, kann die Mitar­bei­ter-Betei­li­gung für den Inves­tor sehr wert­voll sein.

Über Florian T. Hirschmann
Florian Hirsch­mann berät finan­zi­elle und stra­te­gi­sche Kunden in allen Berei­chen des Körperschaftsrechts, insbe­son­dere im Rahmen von komple­xen natio­na­len und inter­na­tio­na­len PE und M&A Trans­ak­tio­nen, VC und Joint Ventures. Florian ist der Ansprech­part­ner bei Reed Smith für chine­si­sche Trans­ak­tio­nen. Er und sein sino-deut­sches Team sind erfah­rene Bera­ter in allen Ange­le­gen­hei­ten, die mit China zu tun haben, wie z.B. chine­si­sche Inves­to­ren, die M&A Geschäfte in Deutsch­land tätigen, deut­sche Firmen, die Joint Ventures in China oder M&A Trans­ak­tio­nen mit chine­si­schen Unter­neh­men planen. JUVE sowie Legal 500 zeich­nen Florian laufend als beson­ders empfoh­le­nen Anwalt für Private Equity und M&A sowie als einen der Marktführer für chine­si­sche Deals in Deutsch­land aus.

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