Externe Nachfolge bei Familienunternehmen

Die erfolg­rei­che Umset­zung einer Unter­neh­mens­nach­folge erfor­dert große Sorg­falt und lang­fris­tige Planung. Ist bei einem Fami­li­en­un­ter­neh­men kein inter­ner Nach­fol­ger vorhan­den, der sowohl Anteile als auch die opera­tive Verant­wor­tung über­nimmt, soll­ten mindes­tens drei bis fünf Jahre für die Vorbe­rei­tung einge­plant werden. Dabei sind mehrere Fakto­ren wich­tig. Zum einen sollte eine kompe­tente und enga­gierte zweite Führungs­ebene aufge­baut werden, die den Prozess gut unter­stüt­zen kann. Dane­ben muss ein neue opera­tive Unter­neh­mens­lei­tung gesucht werden, die fach­lich ausrei­chend quali­fi­ziert ist. Zum ande­ren sollte der Unter­neh­mer auch die Suche nach einem passen­den Finanz­in­ves­tor aufneh­men. Dieser sollte lang­fris­tig orien­tiert sein und viel Erfah­rung im Umgang mit mittel­stän­di­schen Unter­neh­men haben. Die Anspra­che eines Inves­tors wird am besten mit Hilfe eines Bera­ters profes­sio­nell einge­lei­tet. Sinn­voll ist, mehrere geeig­nete Betei­li­gungs­ge­sell­schaf­ten im Rahmen eines limi­tier­ten Wett­be­werbs zu kontak­tie­ren und die Verhand­lun­gen dann mit zwei bis drei ernst­haft inter­es­sier­ten Inves­to­ren zu vertie­fen. Für einen reibungs­lo­sen Über­gang nach dem Verkauf ist es vorteil­haft, wenn der Senior nach seinem Ausschei­den noch einige Monate als Bera­ter zur Verfü­gung steht. Kunden, und Liefe­ran­ten und Mitar­bei­tern vermit­telt dies Sicherheit.

Ausge­wählte Finanz­in­ves­to­ren bieten nicht nur Direkt­be­tei­li­gun­gen sondern auch Mezza­ni­ne­ka­pi­tal an. Hier kann sich der Unter­neh­mer entschei­den: Mezza­nine sichert ihm weit­ge­hende Unab­hän­gig­keit, verlangt aber einen ausrei­chend hohen Cash­flow. Bei einer Minder­heits­be­tei­li­gung hat der Inves­tor mehr Mitspra­che­rechte. Der Unter­neh­mer kann dafür aber auch erwar­ten, dass der Part­ner bei der Opti­mie­rung von Prozes­sen und Struk­tu­ren stär­ker unter­stützt, sich als Gesell­schaf­ter bei stra­te­gi­schen Themen aktiv einbringt und über sein Netz­werk wich­tige Kontakte herstellt. Unter­neh­mer soll­ten vor der Bindung an einen Finanz­in­ves­tor diesen unbe­dingt auf Herz und Nieren prüfen: Wie gut passt die Chemie? Wieviel Mittel­stands­er­fah­rung hat er? Wie gut ist sein Netz­werk? Was geschieht, wenn es mal nicht so gut läuft? All diese Fragen soll­ten unbe­dingt vor der Vertrags­un­ter­zeich­nung geklärt sein. Gute Inves­to­ren passen ihre Kondi­tio­nen indi­vi­du­ell an den Bedarf des Unter­neh­mers an, dazu gehö­ren auch Rück­füh­rungs­mo­da­li­tä­ten bei Mezza­ni­ne­ka­pi­tal oder der mögli­che Rück­erwerb einer Minder­heits­be­tei­li­gung. Diesen Spiel­raum soll­ten Unter­neh­mer nutzen, um selbst flexi­bel zu bleiben.

Senior-Unter­neh­mer, neues Manage­ment und der Inves­tor haben bei der Umset­zung der Unter­neh­mens­nach­folge ein großes gemein­sa­mes Ziel: Ein erfolg­rei­cher Über­gang der Geschäfts­tä­tig­keit auf die neue Leitung und gesun­des, nach­hal­ti­ges Wachs­tum des Unter­neh­mens in den folgen­den Jahren. Alle Parteien soll­ten sich dabei von Anfang an über den weite­ren gemein­sa­men Weg einig sein. In der Regel ist solch ein Gene­ra­ti­ons­wech­sel auch ein guter Zeit­punkt, um die Struk­tu­ren im Unter­neh­men zu opti­mie­ren. Das Inno­va­ti­ons­tempo erhöht sich, lang geplante Verbes­se­run­gen werden nun umge­setzt. Beson­ders für das neue Manage­ment bedeu­tet dies Heraus­for­de­run­gen aber auch große Chancen.