ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Warum Unternehmer gerne in Familien-Unternehmen investieren

Dazu 3 Fragen an Jan-Oliver Kliemann

ARGOS in München
Foto: Jan-Oliver Klie­mann
14. Okto­ber 2020

Häufig sind Eigentümer eines Fami­lienun­ternehmens in einer Nach­fol­ge­si­t­u­a­tion auf der Suche nach einem Part­ner, der ein ähnliches Verständnis von Nach­haltigkeit und Verant­wor­tungs­be­wusst­sein hat und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erre­ichen will. Finanz­in­ve­storen differieren in ihren Investi­tion­sstrate­gien in viel­er­lei Hinsicht. Welche Attribute brin­gen Privat­in­ve­storen mit, wenn sie einen Beteili­gung an einem Fami­lienun­ternehmen einge­hen?

1. Warum sind Unternehmer gut darin, selbst weiter in Fami­lienun­ternehmen zu investieren?

Ein Unternehmer ist mit Herz, Seele und meist auch mit Fami­lie am Stan­dort des Unternehmens vertreten. Kapi­tal und Manage­ment kommen aus einer Hand, wie es bei einem Fami­lienun­ternehmen in der Regel auch der Fall ist. Es gibt keinen Port­fo­lio-Ansatz, bei dem man ein Unternehmen abschreibt. Aufgeben ist für einen Unternehmer keine Option.
Gleichzeitig haben wir als „Fami­lien-Unternehmer“ einen langfristi­gen Ansatz. Wenn ich einen Hori­zont von Jahrzehn­ten habe, treffe ich andere Entschei­dun­gen als wenn ich, wie bei einem Private Equity-Fonds notwendig, schon beim Kauf an den baldigen Exit denke. Beispiel Ausbil­dung­spro­gramm: Bei einer unserer Firmen betreiben wir ein sehr teures spezial­isiertes Ausbil­dung­spro­gramm. Für die ersten acht Jahre hat das Programm keine Rele­vanz für den Erfolg des Unternehmens, sondern produziert vor allem Kosten. Ein kurzfristig orien­tierter Investor müsste das Programm somit schließen. Langfristig ist das Programm jedoch elemen­tar für die Sicherung unseres Nach­wuch­ses und auch unserer Führungskräfte, von denen übri­gens 80% das eigene Ausbil­dung­spro­gramm absolviert haben!

2. Wie muss man sich das Procedere in der Praxis vorstellen?

Zunächst einmal ist die persön­liche Pass­form wichtig. Man muss sich mit dem Fami­lienun­ternehmer in die Augen schauen und fragen: Passt es zwis­chen uns? Umgekehrt fragt sich auch der Verkäufer: Kann der andere mein Unternehmen führen? Nicht selten kehrt der Verkäufer die Due Dili­gence um und schaut sich den Käufer genau an: Wie geht der Erwer­ber mit seinen beste­hen­den Unternehmen um? Wird er mein Fami­lienun­ternehmen gut weit­er­führen? Die alten Unternehmer bleiben meist am Unternehmens­stan­dort wohnen. Es gibt Unternehmer, die auch nach 15 Jahren noch täglich ins Büro kommen, andere wollen rela­tiv schnell emotional Abstand finden. Trotz­dem stellt sich der Unternehmer bei Verkauf häufig die Frage, ob er auch in Jahren noch glück­lich mit der Käufer­auswahl sein wird.
Für uns als Nach­fol­ger in erfol­gre­ichen Unternehmen heißt es nach der Transak­tion, das Unternehmen besser kennen­zuler­nen und die „DNA“ des Unternehmens zu verste­hen. Wie laufen die Dinge im Unternehmen? Warum sind Abläufe so, wie sie sind? Viele Erfol­gs­fak­toren erkennt man erst auf den zweiten oder drit­ten Blick – und eben nur dann, wenn man sich damit beschäftigt und bereit ist, zu lernen.

3. Macht es einen Unter­schied, ob ein Unternehmer ein Fami­lienun­ternehmen weit­er­führt?

Ich glaube, es macht sowohl für das Unternehmen als auch für das Umfeld einen großen Unter­schied. Es kommt schließlich kein Konz­ern, der über kurz oder lang Synergien heben will und dem Unternehmen seine Marke und Iden­tität — und nicht zuletzt sein Konz­ern-Report­ing über­stülpt. Es kommt ein Mensch, der auf dem Flur ansprech­bar ist und mit dem man auch private Themen teilen kann. Es geht insge­samt persön­lich zu. Auch das Umfeld bleibt stabil. Wir haben beispiel­sweise noch nie den Steuer­ber­ater, Wirtschaft­sprüfer oder Hausan­walt der Fami­lienun­ternehmen gewech­selt. Stan­dort und Mitar­beiter bleiben stabil, wie auch eine Hand­schlag­men­tal­ität gegenüber Liefer­an­ten und Part­nern vor Ort. Das sind gewach­sene Struk­turen, die ihre Daseins­berech­ti­gung haben. Auch soziale Kompo­nen­ten sind wichtig: Als Unternehmer kann ich Projekte wie ein lokales Spon­sor­ing des Fußbal­lvere­ins oder des Kinder­gartens weit­er­führen. Wenn ich mit frem­dem Geld agiere, ob im Konz­ern oder aus einem Fonds, kann ich das meist nicht machen. Außer­dem bieten wir als Unternehmer dem Unternehmen wie dem Umfeld Sicher­heit, weil wir in 20 Jahren Argos kein Unternehmen veräußert haben – auch ein unver­schämtes Ange­bot lässt einen Fami­lienun­ternehmer nicht an einen Verkauf denken, wenn es nicht seiner Leben­s­pla­nung entspricht.

Über Jan-Oliver Klie­mann
Jan-Oliver Klie­mann ist seit 2013 Geschäfts­führer bei der Argos GmbH (www.argosinvest.com ). Gemein­sam mit Hans Peter Maaßen, Florian Pape, Frank Herdeg und Julian Schröder übern­immt er mittel­ständis­che Unternehmen in Nach­fol­ge­si­t­u­a­tio­nen, um sie weit­erzuführen – ohne Inter­esse an einer Weit­er­veräußerung (20 Jahre Argos, 0 Verkäufe). Die Unternehmen werden auss­chließlich mit Eigenkap­i­tal der Argos-Geschäfts­führer erwor­ben, so dass es keine Abhängigkeiten von exter­nen Inve­storen gibt. Zielun­ternehmen sind auss­chließlich erfol­gre­iche, mittel­ständis­che Fami­lienun­ternehmen in Nach­fol­ge­si­t­u­a­tio­nen in den Bere­ichen produzieren­des Gewerbe und Dien­stleis­tun­gen (EBIT-Margen >10%, EBIT EUR 3–15 Mio.).

Jan-Oliver Klie­mann ist Physiker und promovierter Inge­nieur und war vor seiner unternehmerischen Tätigkeit in einer Unternehmens­ber­atung tätig. Er ist verheiratet, hat zwei Kinder und lebt mit seiner Fami­lie in München.

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