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FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Value Creation in Deals — von Risikominimierung zur Wertgenerierung

Dazu 3 Fragen an Friederich von Hurter sowie Stefan Saalfrank

PWC Trans­ac­tions in München und Frank­furt a.M.
Foto: Friederich von Hurter
24. Juli 2019

Eine Due Dili­gence weckt oft hohe Erwartun­gen, die sich nach Einstieg eines Private Equity Hauses oder Corpo­rates nicht immer erfüllen. Mögliche Folgen: längere Halte­pe­ri­o­den, niedriger Verkauf­spreis und höhere Zinsen — um nur einige zu nennen. Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es?

1. Wie kann man eine Transak­tion vorbere­iten, damit sich der Unternehmenswert erhöht?

Saal­frank: Klas­sis­cher­weise werden Berater zur Vorbere­itung der Verkauf­sprozesse rela­tiv spät in den Prozess einge­bun­den, so dass die angedachte Zeitachse meist gegeben ist und wenig Möglichkeit besteht, wert­min­dernde Tatsachen zu beheben. Ideal­er­weise sollte bere­its während der Halte­pe­ri­ode unter­sucht und definiert werden, was unternehmensspez­i­fis­che Wert­treiber sind, wie diese gemessen und natür­lich auch verbessert werden können. So kann eine gezielte Equity-Story aufge­baut und im Verkauf­sprozess vermark­tet werden. Dies inkludiert nicht nur klas­sis­che finanzielle, sondern alle Bere­iche der Value Creation.

2. Inwiefern unter­schei­det sich das von der klas­sis­chen Due Dili­gence?

Von Hurter: Wir treten mit unseren Mandan­ten in eine umfassende Diskus­sion, die den zukün­fti­gen Equity Value im Fokus hat – also einen real­is­tis­chen, zukün­fti­gen Unternehmenswert. Natür­lich bilden die Finanz­daten wie von Stefan erwähnt die Ausgangs­ba­sis. Im wert­fokussierten Ansatz geht die Diskus­sion hier aber erst los. Unser Ansatz iden­ti­fiziert wertschöpfende Maßnah­men u.a. in Bezug auf Umsatz und Mark­ter­schließung, Effizienz- und Prof­itabil­ität­szuwachs sowie steuer­lichen Opti­mierungsmöglichkeiten. Nur im Verbund lassen sich so ganzheitliche Vorge­hensweisen zur Steigerung des Equity Values iden­ti­fizieren.

3. Welche Kompe­ten­zen benötigt man für eine real­is­tis­che Einschätzung?

Saal­frank: Wichtig sind die Analytik einer klas­sis­chen Due Dili­gence, gepaart mit Erfahrung aus Transak­tio­nen in ähnlicher Indus­trie und Größenord­nung. Früher spielte das eine eher unter­ge­ord­nete Rolle — will man aber im Rahmen einer Finan­cial Due Dili­gence wert­steigernde Maßnah­men umset­zen, ist ein Zusam­men­spiel aus Finanz- und Indus­triekom­pe­tenz unab­d­ing­bar.

Von Hurter: Gleiches gilt für die Erstel­lung eines Modells unter Betra­ch­tung von Maßnah­men in Bezug auf Umsatz und Prof­itabil­ität. Auch hier spielt Erfahrung im rele­van­ten Sektor und der konkreten Unternehmenssi­t­u­a­tion eine wesentliche Rolle. Dies bedingt oft die Einbeziehung mehrerer Experten zu Detailthe­men. Die Abstim­mung der Einzelthe­men und die korrekte Abbil­dung während der Due Dili­gence Phase wird zur Kern­her­aus­forderung.

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