ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Unternehmensnachfolge besser absichern

Dazu 3 Fragen an P. Ulrich

O&R Corpo­rate Finance AG
Foto: P. Ulrich | O&R Corpo­rate Finance AG
Weitere Inter­views
29. Mai 2013

Sogar das Bundes­mi­nis­te­ri­ums für Wirt­schaft und Tech­no­lo­gie, die KfW sowie Vertre­ter von Verbän­den, Insti­tu­tio­nen und Orga­ni­sa­tio­nen der Wirt­schaft, des Kredit­we­sens und der Freien Berufe haben eine Initia­tive gegrün­det, www.next.de, um ein güns­ti­ges Klima für den unter­neh­me­ri­schen Genera­ti­ons­wech­sel in Deutsch­land zu schaf­fen. Welche Möglich­kei­ten gibt es, welches ist der rich­tige Zeit­punkt, wie kann man den besten auf den rich­ti­gen Nach­fol­ger hinwir­ken, welche Vorsor­ge­stra­te­gien gibt es?


Dazu 3 Fragen an Vorstand bei O&R Corpo­rate Finance AG in München

1. Das Thema Unter­neh­mens­nach­folge wirft in vielen Firmen große Probleme auf. Wie kann man Unter­neh­mer, die eines Tages einen Nach­fol­ger suchen besser beraten?

Aus unse­rer Sicht geht es in erster Linie weni­ger nur um einen verbes­ser­ten Bera­tungs­an­satz – das Thema selber ist in vielen Köpfen einfach in der falschen Kate­go­rie  einsor­tiert. Es sollte kein “Notfall­thema” sein, sondern viel­mehr etwas, was mit Eintritt in die Geschäfts­füh­rung bereits gere­gelt werden sollte.

In unse­rem Verständ­nis ist die Nach­folge in einem Unter­neh­men genauso “selbst­ver­ständ­lich” anzu­ge­hen wie z. B. Arbeits­si­cher­heit, Umwelt­schutz  oder das Marke­ting. Sobald Unter­neh­mer sich damit ganz entspannt als Teil ihrer routi­ne­mä­ßig wahr­zu­neh­men­den unter­neh­me­ri­schen Verant­wor­tung ausein­an­der­set­zen sind wir dort ange­kom­men, wo wir unse­rer Meinung nach hinmüssen.

Auf diesem Weg – und der beginnt mit den ersten unter­neh­me­ri­schen Schrit­ten – gibt es und braucht es natür­lich viel Unter­stüt­zung und Bera­tung, die wir uns für die Unter­neh­mer vorstel­len können. Beim früh­zei­ti­gen Bewußt­ma­chen des Rege­lungs­be­dar­fes können uns M&A Bera­tern dabei die Univer­si­tä­ten und Ausbil­dungs­in­sti­tu­tio­nen, Banken und natür­lich die Verbände und Bran­chen­ver­tre­tun­gen helfen. Es sollte einfach zur beson­de­ren Quali­fi­ka­tion eines Unter­neh­mers werden, seine urei­ge­nen Nach­fol­ge­the­men über­le­gen regeln zu können und zu wollen.

2. Was können die Vertre­ter der einzel­nen Indus­trien tun, um Mehr­wert­mo­delle als Gestal­tungs­im­puls für die Zukunft eines Unter­neh­mens zu vermitteln?

Unter­neh­me­ri­sche Tradi­tio­nen und deren Behar­rungs­kräfte bedeu­ten Fluch und Segen in glei­chem Masse. — Tritt­fes­ten unter­neh­me­ri­schen Boden nicht zu verlas­sen, aber trotz­dem offen sein für neue horizontale/vertikale Kombi­na­tio­nen von Produk­ten und Fähig­kei­ten von Unter­neh­men entlang der Wertschöpfungskette:

Dieses Span­nungs­feld über­steigt für viele Unter­neh­mer das Maß an persön­li­cher Verän­de­rungs­be­reit­schaft, wenn sie auf sich alleine gestellt sind.

Hier soll­ten die Indus­trie­ver­tre­ter aktiv werden, den einzel­nen Unter­neh­mens­len­kern Mut machen und unter­neh­me­ri­sche Perspek­ti­ven eröff­nen. Durch das aktive Kommu­ni­zie­ren erfolg­rei­cher, neuer Ansätze und “case-studies”, bis hin zum Ange­bot, solche Entwick­lun­gen inner­halb von Unter­neh­men mit geziel­ter Unter­stüt­zung zu beglei­ten, kann man mittel­stän­di­schen Firmen sehr helfen, neue

Geschäfts­mo­delle aufzu­bauen. — Inno­va­tive Unter­neh­mens­bör­sen, die spie­le­ri­sche Vermitt­lung und Entwick­lung von Vari­an­ten stra­te­gi­scher Erfolgs­fak­to­ren für das eigene Unter­neh­men können helfen, diese neuen Ansätze aufzu­grei­fen, bevor einen andere am Markt damit angreifen.

Die berühmte Formel: 1+1 = >2 gilt als Maßstab! Und kann — aller Unken­rufe zum Trotz — helfen zu über­zeu­gen, daß Unter­neh­mer es wagen, sich mit den vor-und nach­ge­la­ger­ten Part­nern der eige­nen “value­chain” zu verbün­den und neue Leis­tungs­pro­file und Formate zu finden. Auch den M&A Bera­tern kommt hier­bei eine sehr verant­wor­tungs­volle, unter­stüt­zende Rolle zu.

3. Wie kann man Unter­neh­mer dafür sensi­bi­li­sie­ren, wenn ihre Bran­che im Umbruch ist, zum Beispiel einen Boom­phase abricht und Restruk­tu­rie­run­gen notwen­dig werden? Wie können sie eine Bran­chen­stra­te­gie daraus kreieren?

Vor lauter Bäumen den Wald nicht­mehr zu sehen, ist ein häufige Heraus­for­de­rung für das Manage­ment von Unter­neh­men in dyna­mi­schen Bran­chen. Zwar haben M&A‑Berater in derar­ti­gen Markt­si­tua­tio­nen Hoch­kon­junk­tur und oft sind Banker und

PE-Unter­neh­men besser infor­miert als die betrof­fe­nen Unter­neh­mer selber. Es sollte aber zum guten Service von Kammern und Verbän­den gehö­ren, diese Entwick­lun­gen früh­zei­tig aufzu­de­cken und Hand­lungs­op­tio­nen gemein­sam mit den Betrof­fe­nen zu entwickeln.

Agie­ren, solange noch Zeit dafür ist – oft mehr Wunsch als Leit­ge­danke für diese Unter­neh­mens­ver­tre­ter. So könn­ten in einzel­nen Indus­trie­seg­men­ten Früh­warn-Netz­werke instal­liert werden, die  Impulse hervor­brin­gen und Gestal­tungs­hin­weise für alle Betei­lig­ten erzeu­gen helfen. Welt­weite Bench­marks und schnell abruf­bare Gestal­tungs­ideen könn­ten den Betrof­fe­nen helfen, vom Getrie­be­nen zum Antrei­ber zu werden. Das gezielte Zusam­men­wir­ken von Banken, Indus­trie­ver­tre­tern und Unter­neh­mern in „new-game“ work­shops würde helfen, oft unver­meid­li­che Verän­de­run­gen – bis hin zu Unter­neh­mens­zu­sam­men­schlüs­sen —  schnell und ressour­cen­scho­nend zu initiieren.

Newsletter abonnieren

Hier erfahren Sie von den neuesten Transaktionen, Börsengängen, Private Equity-Deals und Venture Capital-Investments, wer einen neuen Fonds eingesammelt hat, wie es um die Buy & Build-Aktivitäten steht.

Get in touch

Kontaktieren Sie uns!
fyb [at] fyb.de