ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Neue Entwicklungen im M&A‑Geschäft

Dazu 3 Fragen an Martin Aschenbach

Tran­sac­tion Engineer
Foto: Martin Aschenbach
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14. Februar 2017

Der Kauf eines Unter­neh­mens, die Fusion mehre­rer Unter­neh­men, eine Nach­fol­ge­re­ge­lung oder eine Börsen­ein­füh­rung setzen eine vertiefte Kennt­nis des zu über­neh­men­den Unter­neh­mens voraus, die nicht nur auf der Beur­tei­lung der vergan­ge­nen Jahres­ab­schlüsse allein beru­hen kann. Stra­te­gi­sche Trans­ak­tio­nen erfor­dern immer tiefe­res Bran­chen­wis­sen. Invest­ment­ban­ken und klas­si­sche Trans­ak­ti­ons­be­ra­ter können dies oft nicht mehr wirk­lich leis­ten. Verän­de­run­gen sind im Gange.


Dazu 3 Fragen an Grün­dungs­part­ner von Tran­sac­tion Engineers

1. Welche Verän­de­run­gen sind im aktu­el­len M&A – Geschäft zu beobachten?

Tran­sac­tion Engi­neers ist ein Joint Venture von Aschen­bach Corpo­rate Finance und der h&z Unter­neh­mens­be­ra­tung. Wie der Name schon sagt, sehen wir uns als Trans­ak­ti­ons­in­ge­nieure im besten Sinne des Wortes. Hinter diesem Zusam­men­schluss steht die Über­zeu­gung, dass das M&A‑Geschäft vor allem bei stra­te­gi­schen Trans­ak­tio­nen zukünf­tig immer mehr Bran­chen­wis­sen und Ansätze zur Perfor­mance Opti­mie­rung im Rahmen der Due Dilli­gence und der Inte­gra­tion erfor­dert. Invest­ment­ban­ken und klas­si­sche Trans­ak­ti­ons­be­ra­ter können dies nicht mehr leis­ten. Wir glau­ben auch daran, dass es notwen­dig ist, den M&A‑Prozess um all das zu entschla­cken, was unsere Mandan­ten nicht wirk­lich brau­chen. Nicht etwas Einfa­ches kompli­ziert machen, um Retai­ner zu recht­fer­ti­gen. — M&A wird aus unse­rer Sicht somit vom Prozess her deut­lich schlan­ker, aber tiefer in Bezug auf die Bran­chen­ex­per­tise und das notwen­dige opera­tive Knowhow.

2. Wo liegt das Wert­schöp­fungs­po­ten­tial in den ’neuen’ M&A — Prozessen?

Für die Käufer­seite wird immer wich­ti­ger, schnell die mögli­chen Knack­punkte einer Trans­ak­tion bei der Inte­gra­tion zu entde­cken, einen 100-Tage-Plan zur Hand zu haben und Klar­heit über die Wert­he­bel des Invest­ments. Diese opera­ti­ven und Perfor­mance-orien­tier­ten Themen werden für Käufer zentra­ler als die Ablei­tung von Kauf­preis­band­brei­ten aus Excel-Model­len. Die Erfah­rung zeigt ja, dass es weni­ger der opti­mal verhan­delte Kauf­preis ist, als viel­mehr die gelun­gene Inte­gra­tion, die eine Trans­ak­tion erfolg­reich machen. 

Für die Verkäu­fer von Unter­neh­men liegt unsere Wert­schöp­fung vor allem bei diskre­ten stra­te­gi­schen Trans­ak­tio­nen. Hier können wir unser ganzes Poten­zial bei der Suche nach den besten stra­te­gi­schen Käufern ausspie­len. Es geht immer wieder um die Frage, welcher Käufer bereit ist, die höchste stra­te­gi­sche Prämie zu zahlen. Und dies in einem Prozess, der am Markt nicht sicht­bar ist. Klas­si­sche Aukti­ons­pro­zesse und Secon­da­ries von PE-Häusern sind nicht unser Geschäft.

3. Sie haben ein spezi­el­les Format für den klei­nen Mittel­stand entwi­ckelt: ein M&A‑Bootcamp für Geschäfts­füh­rer. Wie kann man sich das vorstellen?

Die zentrale Idee hinter dem M&A‑Bootcamp ist, daß Geschäfts­füh­rer kleine und wenig komplexe Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen oft auch selbst mana­gen können, sie aber in Bezug auf den M&A‑Prozess unsi­cher sind.

Hier­für haben wir ein M&A‑Bootcamp für Geschäfts­füh­rer mittel­stän­di­scher Unter­neh­men entwi­ckelt. Im M&A‑Bootcamp werden an einem Tag alle hier­für rele­van­ten Themen und Fragen ange­spro­chen, und zwar eben nicht nur im Allge­mei­nen, sondern auch spezi­fisch auf das Unter­neh­men bezo­gen. Vom typi­schen Ablauf des Prozes­ses über die Unter­neh­mens­be­wer­tung, den Umgang mit Rechts­an­wäl­ten und Steu­er­be­ra­tern, das Manage­ment einer Due Dili­gence, letzt­lich auch die Verhand­lung und bis zur fina­len Über­gabe des Unternehmens.

Das Boot­camp ist konzi­piert als Einzel­coa­ching, bei dem die indi­vi­du­el­len Themen und Fragen einer mögli­chen Unter­neh­mens­trans­ak­tion im Mittel­punkt stehen. Es ist ein prag­ma­ti­scher Blick hinter die Kulis­sen – wobei es wahr­schein­lich unge­wöhn­lich, aber gewollt ist, sich als Bera­ter entbehr­lich zu machen.

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