ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Anforderungen an die Commercial Due Diligence bei digitalen Geschäftsmodellen

Dazu 3 Fragen an Markus Fränkel

Blue­mont Consult­ing, München
Foto: Markus Fränkel
22. Dezem­ber 2019

Die Geschäftsmod­elle von Unternehmen werden zunehmend im Hinblick auf ihr Digi­tal­isierungspo­ten­tial geprüft. Welchen Einfluss hat dies auf Due Dili­­gence-Prüfun­­gen im Rahmen von Unternehmen­stransak­tio­nen – insbeson­dere im kommerziellen Kontext?

1. Was genau versteht man unter einer Digi­tal Commer­cial Due Dili­gence?

Die Digi­tal­isierung hat nicht nur die Geschäftsmod­elle von Unternehmen grund­sät­zlich verän­dert, sondern auch einen zunehmenden Einfluss auf Due Dili­gence Prüfun­gen im Rahmen von Unternehmen­stransak­tio­nen – insbeson­dere im kommerziellen Kontext. Auf der einen Seite ist der Anteil reiner Digi­tal-Unternehmen in den Port­fo­lios der Private Equity-Gesellschaften in den letzten Jahren stark angestiegen, auf der anderen Seite sind tradi­tionelle Unternehmen zunehmend digi­talen Verän­derun­gen und einem inten­siv­eren digi­talen Wettbe­werb ausge­setzt. Es zeigt sich, dass gerade bei Unternehmen mit klas­sis­chem nicht digi­talem Geschäftsmod­ell digi­tale Kompo­nen­ten nicht ausre­ichend gewürdigt werden.

Im Rahmen der Digi­tal Commer­cial Due Dili­gence bewertet man folglich diese Themen und fokussiert sich sowohl auf die Evaluierung von digi­talen Unternehmen bzw. Geschäftsmod­ellen als auch auf die Bewer­tung der „Digi­tal Readi­ness“ von tradi­tionellen Unternehmen. Insbeson­dere bei der Prüfung von reinen Online-Play­ern reicht es nicht mehr aus, den klas­sis­chen Commer­cial Due Dili­gence Ansatz zu verfol­gen, da die Unter­schiede zwis­chen den Wertschöp­fungsmod­ellen zu hoch sind. Digi­tale Unternehmen sind „asset-light“, hoch skalier­bar und in der Regel inter­na­tionaler ausgerichtet. Auch unter­schei­den sich die Sales Engine, die Kultur und das Team deut­lich, um nur einige Beispiele zu nennen. Dies erfordert den geziel­ten Einsatz digi­taler Werkzeuge und Meth­o­den und ein fundiertes Verständ­nis digi­taler Geschäftsmod­elle (E‑Commerce, Market­place, Network etc.) bei der kommerziellen Prüfung. So müssen zusät­zliche digi­tale Module wie beispiel­sweise die Analyse der Online-Perfor­mance und der Sales Engine (u.a. Kohorten-Analyse, Conver­sion Rates, KPIs zu CAC, CPC, SEO, SEA), der User Expe­ri­ence und Usabil­ity oder des Tech Stack und der IT-Infra­struk­tur/ Tech­nolo­gien ergänzt werden, um eine vollum­fängliche und adäquate Prüfung zu gewährleis­ten.

Aus soeben genan­nten Grün­den spüren wir eine verstärkte Nach­frage für die Durch­führung von Digi­tal Commer­cial Due Dili­gences.

2. Mit welchen Fragestel­lun­gen werden Unternehmen mit herkömm­lichen Geschäftsmod­ellen, das heißt tradi­tionellen Wertschöp­fungsmod­ellen, hier­bei konfron­tiert?

Vorab: Grund­sät­zlich gewin­nen digi­tale Fragestel­lun­gen auch bei Finanz­in­ve­storen zunehmend an Bedeu­tung. Im Wesentlichen ist zu beant­worten, wie stark man dem digi­talen Wandel ausge­setzt ist, wie gut das Unternehmen darauf vorbere­itet ist und welche Risiken und Chan­cen sich hier­aus für das Unternehmen ergeben.

Hier­bei spielt insbeson­dere der Grad der Digi­tal­isierung sowie die Onlinepräsenz des Targets eine entschei­dende Rolle. Diese muss verglichen werden mit Markt und Wettbe­werb. Hier betra­chten wir insbeson­dere die zukün­ftige Mark­ten­twick­lung im Onli­ne­seg­ment oder die Posi­tion­ierung des Targets verglichen zum Wettbe­werb (bspw. Onlinekom­pe­ten­zen vs. Kern­wet­tbe­werb). Darüber hinaus analysieren wir digi­tale Fragestel­lun­gen entlang der gesamte Customer Jour­ney. Auch der mögliche Einfluss neuer Spieler bzw. etablierter Online­player, wie bspw. Amazon, wird analysiert und bewertet. So besetzt bspw. Amazon im Konsumgüterum­feld zunehmend Einkauf­skat­e­gorien mit Private Label Produk­ten, was für etablierte Spieler zum Teil ein erhe­bliches Risiko darstellt und somit „Game-Chang­ing“ Poten­zial besitzt. Entsprechend spielt der Umsatzan­teil, der heute und zukün­ftig online erwirtschaftet wird, eine entschei­dende Rolle, da diese Kompo­nente auch in die Busi­ness Planung eines Zielun­ternehmens einfließt.

Im Rahmen der Digi­tal Commer­cial Due Dili­gence führen wir bei Unternehmen mit nicht rein digi­talen Geschäftsmod­ellen zur Prüfung der oben genan­nten Themen daher ein Digi­tal Readi­ness & Oppor­tu­nity Assess­ment durch. Es werden zentrale Invest­men­tkri­te­rien beleuchtet, die in dieser Form in einer herkömm­lichen Commer­cial Due Dili­gence nicht adressiert und geprüft worden wären.

3. Wie kann ein Unternehmer die “Digi­tal Readi­ness” seines Unternehmens fest­stellen und sich auf einen Transak­tion­sprozess opti­mal vorbere­iten?

Bei Transak­tion­sprozessen sollte sich ein Unternehmer schon im Vorfeld eines Verkaufs auf diese Themen vorbere­iten. Grund­sät­zlich wird bei einem Digi­tal Readi­ness & Oppor­tu­nity Assess­ment der Digi­tal­isierungs­grad eines Unternehmens geprüft, sprich, wie digi­tal ist das Unternehmen und insbeson­dere das Geschäftsmod­ell aufgestellt und gibt es ausre­ichend digi­tale Kompe­ten­zen inner­halb der Organ­i­sa­tion. Im Wesentlichen gilt es, zu evaluieren, inwieweit die Wertschöp­fungs­kette ausre­ichend digi­tal­isiert ist, ange­fan­gen bei Forschung & Entwick­lung und agilen Entwick­lungsmeth­o­den, bis hin zu der digi­talen Reife der Supply Chain. Entschei­dend ist, welche online Vertrieb­skanäle genutzt werden und wie der Vertrieb über die gesamte Customer Jour­ney und User Expe­ri­ence auf digi­tale Anforderun­gen ausgerichtet ist.

Hier­bei werden die beste­hen­den Prozesse, die IT-Land­schaft und ‑Roadmap eines Unternehmens betra­chtet. Auch das zuständige Personal bzw. die in-house IT-Kompe­ten­zen spie­len eine wichtige Rolle, um einschätzen zu können, inwieweit rele­vantes IT-Know-How in der Organ­i­sa­tion vorhan­den ist. — Gepaart mit Analy­sen zu Markt und Wettbe­werb wird evaluiert, wie zukun­fts­fähig ein Unternehmen bezo­gen auf Digi­tal­isierung und Automa­tisierung ist. Bei Unternehmen, die dem digi­talen Wandel stark ausge­setzt sind, empfiehlt es sich, bere­its im Vorfeld einer angedachten Transak­tion ein Digi­tal Readi­ness & Oppor­tu­nity Assess­ment durchzuführen und notwendige Trans­for­ma­tion­sini­tia­tiven einzuleiten. Dies führt zu einer deut­lichen Verbesserung des Invest­ment Ratio­nales.

 

Markus Fränkel

Markus ist geschäfts­führen­der Gesellschafter von Blue­mont Consult­ing. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in Manage­ment-Beratun­gen und der Indus­trie. Er war bei renom­mierten Manage­ment­ber­atun­gen tätig, wie z.B. 12 Jahre bei A.T. Kear­ney als Head of Market­ing & Commu­ni­ca­tion für Zentraleu­ropa. Die Basis seiner profundne Erfahrung im Bere­ich Konsumgü­terindus­trie und Handel hat er als Head of Key-Account-Manage­ment bei der Choko­lade­fab­riken Lindt & Sprüngli sowie als Berater bei der MC Market­ing Corpo­ra­tion gelegt. Ein Beratungss­chw­er­punkt ist der Bere­ich Trans­ac­tion Services. Hier war Markus in mehr als 100 Due Dili­gences und rund 200 Beratung­spro­jek­ten in unter­schiedlichen Branchen und im digi­talen Umfeld beteiligt. Markus hat Betrieb­swirtschaft­slehre an der Univer­sität Mannheim studiert.

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