ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Anforderungen an die Commercial Due Diligence bei digitalen Geschäftsmodellen

Dazu 3 Fragen an Markus Fränkel

Blue­mont Consul­ting, München
Foto: Markus Fränkel
Weitere Inter­views
22. Dezem­ber 2019

Die Geschäfts­mo­delle von Unter­neh­men werden zuneh­mend im Hinblick auf ihr Digi­ta­li­sie­rungs­po­ten­tial geprüft. Welchen Einfluss hat dies auf Due Dili­­gence-Prüfun­­­gen im Rahmen von Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen – insbe­son­dere im kommer­zi­el­len Kontext? 


Dazu 3 Fragen an Markus Frän­kel, geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter Blue­mont Consul­ting, München

1. Was genau versteht man unter einer Digi­tal Commer­cial Due Diligence?

Die Digi­ta­li­sie­rung hat nicht nur die Geschäfts­mo­delle von Unter­neh­men grund­sätz­lich verän­dert, sondern auch einen zuneh­men­den Einfluss auf Due Dili­gence Prüfun­gen im Rahmen von Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen – insbe­son­dere im kommer­zi­el­len Kontext. Auf der einen Seite ist der Anteil reiner Digi­tal-Unter­neh­men in den Port­fo­lios der Private Equity-Gesell­schaf­ten in den letz­ten Jahren stark ange­stie­gen, auf der ande­ren Seite sind tradi­tio­nelle Unter­neh­men zuneh­mend digi­ta­len Verän­de­run­gen und einem inten­si­ve­ren digi­ta­len Wett­be­werb ausge­setzt. Es zeigt sich, dass gerade bei Unter­neh­men mit klas­si­schem nicht digi­ta­lem Geschäfts­mo­dell digi­tale Kompo­nen­ten nicht ausrei­chend gewür­digt werden.

Im Rahmen der Digi­tal Commer­cial Due Dili­gence bewer­tet man folg­lich diese Themen und fokus­siert sich sowohl auf die Evalu­ie­rung von digi­ta­len Unter­neh­men bzw. Geschäfts­mo­del­len als auch auf die Bewer­tung der „Digi­tal Readi­ness“ von tradi­tio­nel­len Unter­neh­men. Insbe­son­dere bei der Prüfung von reinen Online-Play­ern reicht es nicht mehr aus, den klas­si­schen Commer­cial Due Dili­gence Ansatz zu verfol­gen, da die Unter­schiede zwischen den Wert­schöp­fungs­mo­del­len zu hoch sind. Digi­tale Unter­neh­men sind „asset-light“, hoch skalier­bar und in der Regel inter­na­tio­na­ler ausge­rich­tet. Auch unter­schei­den sich die Sales Engine, die Kultur und das Team deut­lich, um nur einige Beispiele zu nennen. Dies erfor­dert den geziel­ten Einsatz digi­ta­ler Werk­zeuge und Metho­den und ein fundier­tes Verständ­nis digi­ta­ler Geschäfts­mo­delle (E‑Commerce, Market­place, Network etc.) bei der kommer­zi­el­len Prüfung. So müssen zusätz­li­che digi­tale Module wie beispiels­weise die Analyse der Online-Perfor­mance und der Sales Engine (u.a. Kohor­ten-Analyse, Conver­sion Rates, KPIs zu CAC, CPC, SEO, SEA), der User Expe­ri­ence und Usabi­lity oder des Tech Stack und der IT-Infra­struk­tur/ Tech­no­lo­gien ergänzt werden, um eine voll­um­fäng­li­che und adäquate Prüfung zu gewährleisten.

Aus soeben genann­ten Grün­den spüren wir eine verstärkte Nach­frage für die Durch­füh­rung von Digi­tal Commer­cial Due Diligences.

2. Mit welchen Frage­stel­lun­gen werden Unter­neh­men mit herkömm­li­chen Geschäfts­mo­del­len, das heißt tradi­tio­nel­len Wert­schöp­fungs­mo­del­len, hier­bei konfrontiert?

Vorab: Grund­sätz­lich gewin­nen digi­tale Frage­stel­lun­gen auch bei Finanz­in­ves­to­ren zuneh­mend an Bedeu­tung. Im Wesent­li­chen ist zu beant­wor­ten, wie stark man dem digi­ta­len Wandel ausge­setzt ist, wie gut das Unter­neh­men darauf vorbe­rei­tet ist und welche Risi­ken und Chan­cen sich hier­aus für das Unter­neh­men ergeben.

Hier­bei spielt insbe­son­dere der Grad der Digi­ta­li­sie­rung sowie die Online­prä­senz des Targets eine entschei­dende Rolle. Diese muss vergli­chen werden mit Markt und Wett­be­werb. Hier betrach­ten wir insbe­son­dere die zukünf­tige Markt­ent­wick­lung im Online­seg­ment oder die Posi­tio­nie­rung des Targets vergli­chen zum Wett­be­werb (bspw. Online­kom­pe­ten­zen vs. Kern­wett­be­werb). Darüber hinaus analy­sie­ren wir digi­tale Frage­stel­lun­gen entlang der gesamte Custo­mer Jour­ney. Auch der mögli­che Einfluss neuer Spie­ler bzw. etablier­ter Online­player, wie bspw. Amazon, wird analy­siert und bewer­tet. So besetzt bspw. Amazon im Konsum­gü­ter­um­feld zuneh­mend Einkaufs­ka­te­go­rien mit Private Label Produk­ten, was für etablierte Spie­ler zum Teil ein erheb­li­ches Risiko darstellt und somit „Game-Chan­ging“ Poten­zial besitzt. Entspre­chend spielt der Umsatz­an­teil, der heute und zukünf­tig online erwirt­schaf­tet wird, eine entschei­dende Rolle, da diese Kompo­nente auch in die Busi­ness Planung eines Ziel­un­ter­neh­mens einfließt.

Im Rahmen der Digi­tal Commer­cial Due Dili­gence führen wir bei Unter­neh­men mit nicht rein digi­ta­len Geschäfts­mo­del­len zur Prüfung der oben genann­ten Themen daher ein Digi­tal Readi­ness & Oppor­tu­nity Assess­ment durch. Es werden zentrale Invest­ment­kri­te­rien beleuch­tet, die in dieser Form in einer herkömm­li­chen Commer­cial Due Dili­gence nicht adres­siert und geprüft worden wären.

3. Wie kann ein Unter­neh­mer die “Digi­tal Readi­ness” seines Unter­neh­mens fest­stel­len und sich auf einen Trans­ak­ti­ons­pro­zess opti­mal vorbereiten?

Bei Trans­ak­ti­ons­pro­zes­sen sollte sich ein Unter­neh­mer schon im Vorfeld eines Verkaufs auf diese Themen vorbe­rei­ten. Grund­sätz­lich wird bei einem Digi­tal Readi­ness & Oppor­tu­nity Assess­ment der Digi­ta­li­sie­rungs­grad eines Unter­neh­mens geprüft, sprich, wie digi­tal ist das Unter­neh­men und insbe­son­dere das Geschäfts­mo­dell aufge­stellt und gibt es ausrei­chend digi­tale Kompe­ten­zen inner­halb der Orga­ni­sa­tion. Im Wesent­li­chen gilt es, zu evalu­ie­ren, inwie­weit die Wert­schöp­fungs­kette ausrei­chend digi­ta­li­siert ist, ange­fan­gen bei Forschung & Entwick­lung und agilen Entwick­lungs­me­tho­den, bis hin zu der digi­ta­len Reife der Supply Chain. Entschei­dend ist, welche online Vertriebs­ka­näle genutzt werden und wie der Vertrieb über die gesamte Custo­mer Jour­ney und User Expe­ri­ence auf digi­tale Anfor­de­run­gen ausge­rich­tet ist.

Hier­bei werden die bestehen­den Prozesse, die IT-Land­schaft und ‑Road­map eines Unter­neh­mens betrach­tet. Auch das zustän­dige Perso­nal bzw. die in-house IT-Kompe­ten­zen spie­len eine wich­tige Rolle, um einschät­zen zu können, inwie­weit rele­van­tes IT-Know-How in der Orga­ni­sa­tion vorhan­den ist. — Gepaart mit Analy­sen zu Markt und Wett­be­werb wird evalu­iert, wie zukunfts­fä­hig ein Unter­neh­men bezo­gen auf Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung ist. Bei Unter­neh­men, die dem digi­ta­len Wandel stark ausge­setzt sind, empfiehlt es sich, bereits im Vorfeld einer ange­dach­ten Trans­ak­tion ein Digi­tal Readi­ness & Oppor­tu­nity Assess­ment durch­zu­füh­ren und notwen­dige Trans­for­ma­ti­ons­in­itia­ti­ven einzu­lei­ten. Dies führt zu einer deut­li­chen Verbes­se­rung des Invest­ment Rationales.

 

Markus Frän­kel

Markus ist geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter von Blue­mont Consul­ting. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfah­rung in Manage­ment-Bera­tun­gen und der Indus­trie. Er war bei renom­mier­ten Manage­ment­be­ra­tun­gen tätig, wie z.B. 12 Jahre bei A.T. Kear­ney als Head of Marke­ting & Commu­ni­ca­tion für Zentral­eu­ropa. Die Basis seiner prof­undne Erfah­rung im Bereich Konsum­gü­ter­in­dus­trie und Handel hat er als Head of Key-Account-Manage­ment bei der Choko­la­de­fa­bri­ken Lindt & Sprüngli sowie als Bera­ter bei der MC Marke­ting Corpo­ra­tion gelegt. Ein Bera­tungs­schwer­punkt ist der Bereich Tran­sac­tion Services. Hier war Markus in mehr als 100 Due Dili­gen­ces und rund 200 Bera­tungs­pro­jek­ten in unter­schied­li­chen Bran­chen und im digi­ta­len Umfeld betei­ligt. Markus hat Betriebs­wirt­schafts­lehre an der Univer­si­tät Mann­heim studiert.

Newsletter abonnieren

Hier erfahren Sie von den neuesten Transaktionen, Börsengängen, Private Equity-Deals und Venture Capital-Investments, wer einen neuen Fonds eingesammelt hat, wie es um die Buy & Build-Aktivitäten steht.

Get in touch

Kontaktieren Sie uns!
fyb [at] fyb.de