ALTERNATIVE FINANZIERUNGSFORMEN
FÜR UNTERNEHMER UND INVESTOREN

3 Fragen an kluge Köpfe

Steigende Anforderungen an die Commercial Due Diligence

Dazu 3 Fragen an Tobias Hofmann

Lans­downe Consult­ing
Foto: T. Hofmann | Lans­downe
21. Mai 2015

Transak­tion­sun­ter­stützen­den Teams haben Private Equity Klien­ten und strate­gis­chen Inve­storen geholfen, erfol­gre­ich umfan­gre­iche und gren­züber­greifende Geschäfte abzuschließen. Welches Profil und Knowhow wird von ihnen erwartet? Welche Anforderun­gen werden an sie gestellt?


Dazu 3 Fragen an Part­ner und Geschäfts­führer von Lans­downe Consult­ing Deutsch­land in München

1. An welchen Stellen kann eine Unternehmens­ber­atung wie Lans­downe Consult­ing bei Unternehmen­stransak­tio­nen den größten Input leis­ten?

Der Input von Strate­gieber­atun­gen wie Lans­downe findet an zahlre­ichen Stellen einer Transak­tion statt, ange­fan­gen bei einer ersten Evaluierung eines poten­tiellen Invest­ments (Red-Flag DD) über eine strate­gis­che bzw. Commer­cial Due Dili­gence (CDD) bis hin zur Umset­zungs­be­gleitung iden­ti­fizierter Opti­mierungspo­ten­tiale nach der Akquise. Unser Schw­er­punkt bei einer CDD liegt in der Bewer­tung der Manage­ment­pläne bzw. Strate­gie des Unternehmens, der Bewer­tung möglicher Risiken sowie der Iden­ti­fizierung von strate­gis­chen und oper­a­tiven Opti­mierungspo­ten­tialen.

Dies erfordert u.a. ein schnelles Durch­drin­gen des Geschäftsmod­ells, sowie der dahin­ter­liegen­den Produkte, sowie nationaler und inter­na­tionaler Märkte und Wettbe­wer­ber. Hier­für maßschnei­dern wir Beraterteams (ggf. inter­na­tional) aus sehr erfahre­nen Beratern und ggf. Indus­trie­ex­perten bzw. „Exec­u­tives“ gepaart mit langer­jährigem CDD Know-How, Methodik und Bench­marks. Darüber hinaus analysieren wir die oper­a­tive Leis­tungs­fähigkeit des Unternehmens im Vergle­ich zum Wettbe­werb und iden­ti­fizieren ggf. zusät­zliche Poten­tiale die vom Manage­ment noch nicht erkannt oder real­isiert wurden.

Am Ende der Due Dili­gence wird dem Investor (z.B. Private Equity, Unternehmen oder Banken) ein banken­fähiger Report zur Verfü­gung gestellt und selb­stver­ständlich detail­liert erläutert. Diese Ergeb­nisse haben entschei­den­den Einfluss für die Akqui­si­tion­sentschei­dung und Kauf­pre­is­find­ung. — Unsere Beratungsleis­tung hört hier allerd­ings nicht auf, sondern wir stehen dem Kunden darüber hinaus für die oper­a­tive Umset­zung iden­ti­fizierter Poten­tiale bei Target-Unternehmen in Deutsch­land oder auch inter­na­tional zur Verfü­gung.

2. Welche Unter­stützung wird von Ihren Kunden aktuell am häufig­sten ange­fragt?

Neben unserer klas­sis­chen Leis­tung einer strate­gis­chen und Commer­cial Due Dili­gence fragen unsere deutschen Kunden momen­tan häufiger die im Transak­tion­sprozess frühzeit­igere Unter­stützung durch Erstel­lung einer Red-Flag Due Dili­gence an, welche im Kauf­prozess schnell einen ersten Überblick über die Risiken (sog. Red-Flags) oder auch Poten­ziale gibt, die mit dem Kauf des Target-Unternehmens verbun­den sind. Dies hilft Inve­storen bei poten­ziell risiko­r­e­ichen Invest­ments, frühzeitig eine Entschei­dung hinsichtlich der Fort­führung des Akqui­si­tion­sprozesses zu tref­fen.

Neben der Unter­stützung im eigentlichen Transak­tion­sprozess erleben wir aktuell einen Anstieg an Anfra­gen zu oper­a­tiven Opti­mierungs­the­men, speziell nach dem Kauf eines Unternehmens sowie erfol­gre­ichen Merg­ers. Dabei handelt es sich um Themen wie Einkauf­sop­ti­mierung oder auch Restruk­turierung von Support­funk­tio­nen. In dieser Entwick­lung spiegeln sich auch wesentliche Entwick­lun­gen wie steigende Kauf­preise und erhöhte Risikobere­itschaft im Private Equity-Markt wieder, welche die schnelle Freiset­zung mess­barer inner­be­trieblicher Opti­mierungspoten­ziale erfordern, um geforderte Inve­storen-Renditen zu erzie­len, ohne das Kerngeschäft des Unternehmens zu belas­ten.

3. Sind Transak­tio­nen in den deutschsprachi­gen Ländern risiko­r­e­icher gewor­den?

Wir bemerken einen deut­lichen Trend, dass sowohl das Risiko bei Tran­ska­tio­nen, als auch die Risikobere­itschaft von PE-Unternehmen im deutschen Markt über die letzten Jahre zugenom­men hat. Dafür sehen wir mehrere Gründe. — Zum einen gibt es einen Boom auf der Nach­frage­seite. Bedingt durch den momen­tan sehr niedri­gen Zinssatz und die dadurch guten Finanzierungskon­di­tio­nen herrscht im Private Equity-Markt eine hohe Liquid­ität, die zu einer wach­senden Anzahl an Spiel­ern bzw. Fonds und damit zu immer höheren Investi­tionsvo­lu­mina führt. Zum anderen strö­men immer mehr ausländis­che Finanz- und strate­gis­che Inve­storen auf den attrak­tiven deutschen Markt auf der Suche nach guten Invest­ments.

Auf der Ange­bots­seite stehen der großen Nach­frage ein verhält­nis­mäßig kleines Ange­bot sowie hohe Kauf­pre­is­forderun­gen gegenüber. Der Kauf­preis spiegelt jedoch nicht immer die wahre wirtschaftliche Stärke und Wettbe­werb­s­fähigkeit des Unternehmens wieder. Die ohne­hin große Export­stärke deutscher Unternehmen in Kombi­na­tion mit einem schwachen Euro hat in den letzten Jahren zu rela­tiv hohen Unternehmensgewin­nen geführt. Diese werden jedoch gerade im glob­alen Wettbe­werb mehr und mehr von exter­nen Faktoren und Rahmenbe­din­gun­gen beein­flusst, welche einer hohen Volatil­ität unter­liegen, während die oper­a­tive Leis­tung und eigentliche indi­vidu­elle Wettbe­werb­s­fähigkeit des Unternehmens schw­erer zu quan­tifizieren sind.

Im Ergeb­nis führt dies zu riskan­teren Invest­ments und einer möglichen Über­w­er­tung von Unternehmen aufgrund äußerer, nicht steuer­barer Faktoren. Aus diesem Grund empfehlen wir, die Manage­ment­pläne eines Target-Unternehmens im Rahmen einer Due Dili­gence Stress-Tests zu unterziehen, um die Robus­theit gegenüber äußeren Faktoren zu prüfen.

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