Vorwort | Private Equity – Kapital und Verantwortung

Max W. Römer, Chairman, Quadriga Capital Beteiligungsberatung GmbH

    Das Volumen des Eigenkapitalgeschäftes in Europa hat sich in den letzten 35 Jahren nahezu verhundertfacht. Politik und Wirtschaft haben erkannt, dass die Ausstattung von jungen und auch wachsenden Unternehmen mit genügend Eigenkapital ein wichtiger Faktor für die Ent-wicklung der Gesamtwirtschaft ist. Im Jahr 2015 haben Private Equity Fonds EUR 47,4 Milli-arden in ca. 5.000 europäische Unternehmen investiert, von denen 86% kleine und mittel-ständische Unternehmen waren. Hierbei handelt es sich um Firmen mit einem Umsatzvolu-men von bis zu EUR 50 Millionen. Dieser Trend hat sich in den letzten fünf Jahren verstetigt, in denen ein Gesamtbetrag von EUR 207 Milliarden in 21.376 Unternehmen investiert wurde. In den mit Private Equity finanzierten Unternehmen arbeiten in Europa mehr als 8 Millionen Beschäftigte.

    Die europäische Politik hat die positiven Effekte von Private Equity erkannt und sie in den wachstumsfördernden Juncker Plan von 2014 fest verankert.

    Ziel ist es, den Anteil von Private Equity in Höhe von zurzeit 0,3% des europäischen Brutto-sozialproduktes weiter zu steigern, so wie das in den USA in den letzten Jahrzehnten gelun-gen ist, wo der Private Equity-Anteil 0,9% des US amerikanischen Bruttosozialproduktes ausmacht. Dies liegt u.a. an der homogenen Struktur US-amerikanischer Gesetzgebung für Private Equity. Es ist geplant, einen vereinfachten Private Equity Gesetzesrahmen auch für alle Länder der EU zu schaffen. Das von der EU-Kommission formulierte Ziel einer europäi-schen Kapitalmarktunion weist in die richtige Richtung.

    Während die Politik an der Entwicklung ihrer Volkswirtschaft gemessen wird, müssen die Private Equity Manager nachweisen, in welchem Maße es ihnen gelungen ist, Unternehmen erfolgreich weiterzuentwickeln. Es geht um die Fähigkeit, das Potential eines Unternehmens zu erkennen und das Talent, die notwendigen Ressourcen einzusetzen, um dieses Potential auszuschöpfen. Es geht um die richtige Kombination von Kapital und der Übernahme unter-nehmerischer Verantwortung.

    Das in den letzten drei Jahrzehnten um das Hundertfache gewachsene Private Equity Volu-men von mittlerweile ca. US$ 1,5 Billionen weltweit hat Phasen gezeigt, in denen die Verlo-ckung des Einsatzes finanztechnischer Instrumente vor der Pflicht zur Übernahme unter-nehmerischer Verantwortung rangierten.

    Drexel Burnham ging 1989 mit einem Junk-Bond Volumen von US$ 1,5 Milliarden in die In-solvenz und der Vorstandsvorsitzende für mehr als ein Jahrzehnt ins Gefängnis. Das Volu-men von US$ 1,5 Milliarden wirkt gegenüber den heutigen Volumina an Finanzinstrumenten, die um den realwirtschaftlichen Kern einer Volkswirtschaft schwirren, geradezu historisch niedrig.

    Das Echo der implodierenden New Economy aus dem Jahre 2001 mit seinen phantastischen Bewertungsphantasien hallte nur wenige Jahre bedrohlich nach, bevor eine neue Generation von Finanzinstrumenten eine historisch nie dagewesene Schneise in die Weltvolkswirtschaft pflügte.

    Am Vorabend dieser Krise betrug der Wert aller im Jahr 2007 weltweit produzierten Güter und Dienstleistungen US$ 54 Billionen. Um diesen realwirtschaftlichen Kern kreiste das 11-fache Volumen an finanzwirtschaftlichen Instrumenten in Höhe von ca. US$ 600 Billionen.

    Die holzschnittartig dargestellten drei Krisen der letzten 25 Jahre, die auch das Private Equity Geschäft betroffen haben, zeigen, dass es mittel- und langfristig unmöglich ist, den realwirt-schaftlichen Kern eines Wirtschaftssystems durch zertifizierte Versprechen aufzublähen. Die Pflicht zur Übernahme unternehmerischer Verantwortung kann nicht durch „Finanzinstru-mente der wundersamen Geldvermehrung“ ersetzt werden.

    Eigenkapital investieren heißt, Verantwortung zu tragen für das von den Investoren anver-traute Kapital und Verantwortung zu übernehmen für das Schicksal des Unternehmens, in das Kapital investiert wird.

    Die Erfüllung dieser Aufgabe stellt in den unterschiedlichen Finanzierungsphasen differen-zierte Anforderungen an die Private Equity Fonds Manager. In der Frühphasenfinanzierung begegnen sie in zunehmendem Maße Unternehmen, deren Gründungsidee lediglich anfinan-ziert, aber nicht durchfinanziert ist. Die zündende Idee eines klugen Kopfes, die mit Hilfe von medienwirksam in Szene gesetzten Business Angels in der Höhle der Löwen mit einigen E 10.000 ausgestattet wird, findet nur selten eine Anschlussfinanzierung. Die Chancen hierfür steigen jedoch, wenn die Rohmasse einer vielversprechenden Idee mit Hilfe der Erstfinanzie-rung in ein zukunftsweisendes Geschäftsmodell gegossen werden kann. Nur eine solide kon-struierte Startrampe ermöglicht das Zünden und Entsenden eines Raumschiffes in neue un-ternehmerische Sphären.

    Die teilweise oder gänzliche Übernahme, Finanzierung und Zusammenarbeit mit mittelständi-schen Unternehmen zählt in einem unternehmerisch geprägten Europa zu den anspruchs-vollsten Herausforderungen. Es geht darum, die DNA der oft familiengeführten Unternehmen genau zu analysieren und einen Plan zu entwickeln, diese meist sehr wertvollen Bestandteile zu erhalten und behutsam weiterzuentwickeln. Jedes Unternehmen hat vom Zeitpunkt seiner Gründung an über die Jahrzehnte ein „Corporate Memory“ entwickelt. Diese Bibliothek des Gründer- und Erfindergeistes, der Wachstums- und Internationalisierungspläne, der Identi-täts- und Führungskultur gilt es, genau zu verstehen, um in der Lage zu sein, das nächste unternehmerische Kapitel, Buch oder gar Kompendium erfolgreich zu schreiben.

    Dieser Grundsatz gilt auch bei den Übernahmen, Beteiligungen und Transaktionen mit Groß-unternehmen, die Milliardensummen erfordern. Mit der Größe wächst naturgemäß der Kom-plexitätsgrad und das Erfordernis, sich verantwortungsvoll mit vielen tausend Beschäftigten, einer Vielzahl von Finanzierungspartnern, der wachsenden Erwartungshaltung der Stakehol-der sowie der ständigen Visibilität des Unternehmens im Reigen der Großunternehmen aus-einanderzusetzen. Die größte Herausforderung ist wiederum die Verantwortung dafür, den zukunftsweisenden unternehmensstrategischen Impuls zu setzen, mit dem das Unternehmen trotz seiner größenbedingten, verlangsamten Reaktionszeit auf einen nachhaltig erfolgrei-chen Kurs gebracht werden kann.

    Zukunftsweisende Führung und zuverlässige Aufsicht gehören ebenso zum Erfolgsrezept wie der richtige Einsatz des strategischen und operativen Instrumentariums. Zu den herausra-genden Eigenschaften langfristig erfolgreicher Private Equity Unternehmen zählen die De-mut in Zeiten von Krisen genauso wie die Bescheidenheit in Phasen der Hochkonjunktur.

    Private Equity Unternehmertum kann immer dann zum Vorbild werden, wenn Risiken trans-parent dargestellt und beherzt bewältigt werden und in guten Zeiten der Erfolg mit leisen Tö-nen gemeldet wird. Diskretion ist schon in dem Branchennamen Private Equity angelegt ebenso wie Fairness als die ursprüngliche Bedeutung des Begriffs „Equity“.

    Drei wichtige Zutaten für das unternehmerische Erfolgsrezept hat der römische Jurist und Literat Domitius Ulpianus schon vor 2.000 Jahren beschrieben:

    „Honeste vivere, neminem laedere, suum cuique tribuere.“
    – Aufrichtig leben, niemandem schaden, jedem das Seinige zukommen lassen. –

    Max W. Römer, Chairman, Quadriga Capital Beteiligungsberatung GmbH



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