CFO 4.0 – Einfluss der Digitalisierung auf die Tätigkeiten des Chief Financial Officers

Christina Johansson, Chief Financial Officer von Bucher Industries, Zürich (Schweiz)

    Der digitale Wandel verändert den Alltag in immer mehr Unternehmen. Neue Mitarbeitende werden über das Tablet ausgewählt oder gar nicht mehr eingestellt, weil Roboter ihre Funktion übernehmen, Soziale Netzwerke spielen eine Hauptrolle in der Kommunikation mit den Kunden und Interessierte beteiligen sich am Innovationsprozess eines Unternehmens via Crowdsourcing. Die Umwälzungen sind gravierend, werden jedoch noch viel zu häufig in ihren Auswirkungen unterschätzt. Unternehmen aller Branchen und Grössen sind von der Digitalisierung betroffen. Während gewisse Branchen wie die Telekommunikation oder die Medien bereits grundlegend verändert wurden, stehen andere wie das Finanzressort in den Unternehmen erst am Anfang.

    Allen gemeinsam ist, dass sie aufgrund der neuen Technologien ihre Geschäftsmodelle einer grundlegenden Prüfung unterziehen und die eigene Position, die Organisation und damit verbundene Berufsrollen überdenken müssen. Denn die Digitalisierung fördert einerseits Innovationen und schafft attraktive Wachstumschancen, andererseits kann sie auch schnell zur Bedrohung traditioneller Wertschöpfungsansätze werden.

    Das heisst: Wer den Kundenbedürfnissen auch auf lange Sicht gerecht werden möchte und zugleich den Anschluss an die Konkurrenz nicht verlieren will, nutzt die Chancen des digitalen Wandels proaktiv. Nur auf diese Weise erhalten Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit, können Kosten senken und ihre Effizienz steigern. Eines der grössten Probleme liegt darin, dass sich klassische Business-Modelle kaum flexibel auf neue und innovative Geschäftsmöglichkeiten übertragen lassen. Entsprechend hoch ist der Druck, eine agile Strategie für die Digitalisierung und die Entwicklung innovativer, digitaler Produkte und Services zu finden.

    Die Digitalisierung ersetzt ein erfolgreiches Kerngeschäft nicht, sondern unterstützt dieses. Führende Unternehmen verstehen deshalb die digitale Geschäftstransformation als Veränderungsprozess, bei dem unter der Nutzung von innovativen Geschäftsmodellen sowie digitalen Technologien das bestehende (Kern-) Geschäft durch eine Erhöhung des Kundennutzens profitabel weiterentwickelt wird. Das setzt voraus, dass man einerseits die Bedürfnisse der Kunden möglichst genau kennt (Stichwort Big Data) und andererseits die Möglichkeiten der digitalen Technologie richtig einschätzen und nutzen kann. Und genau hier müssen Führungsleute wie der CFO in einem Unternehmen ihre neue Rolle sehen – Digitalisierung heisst aktiv die Transformation vorantreiben, Schwerpunkte setzen, Ressourcen und Prioritäten effizient verteilen.

    Die Digitalisierung durchdringt inzwischen alle Branchen und Berufsgruppen. Am stärksten und frühesten betroffen waren bis hier die Telekommunikations- und Medienbranche. Im Gegensatz dazu haben die Energie- und Versorgungsbranche sowie der Gesundheitsbereich den grössten Rückstand. Immer mehr auch qualifizierte Berufe sind von der Veränderung betroffen. In der heutigen Zeit ist es bereits vorstellbar, dass traditionell durch Menschen ausgeführte Berufe wie der Arzt, Jurist oder eben der CFO, durch digitale Lösungen ersetzt werden.

    Bisherige Rahmenbedingungen für den CFO

    Bis heute waren die Rahmenbedingungen für den CFO relativ klar und übersichtlich, dank der relativen Stabilität der Geschäftsmodelle, gekennzeichnet durch:
    ■ Eine klare Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette
    ■ Klar definierte Revenue Streams und Mechanismen
    ■ Eine klare Abgrenzung gegen andere
    ■ Eine eher introvertierte Sichtweise auf das Unternehmen

    Der Fokus des CFO lag auf der genauen Abbildung der Vergangenheit und Gegenwart, der Effizienzsteigerung und dem Risk-Management. Daten wurden bis heute mehrheitlich von Menschen generiert und interpretiert. Die digitalen Hilfsmittel (ERP, Analyse-Tools) arbeiteten nach bekannten Regeln, die Datenauswertung erfolgte zentralisiert durch den CFO. Der Mensch hat aufgrund der Komplexität und fehlenden Standardisierung der Daten bisher als Schnittstelle gedient (siehe Abb. 1).

    Den CFO in dieser Form wird es in der Zukunft nicht mehr benötigt und daher muss sich auch der CFO transformieren und weiterentwickeln. – Es ist also höchste Zeit, dass sich auch der CFO intensiv mit seiner neuen Rolle in einer digitalisierten Welt auseinandersetzt und den Transformationsprozeß aktiv mit gestaltet.

    Veränderte Rahmenbedingungen für den CFO

    In der digitalisierten Welt ändern sich die Rahmenbedingungen für den CFO fundamental. Herausragende Merkmale sind:

    ■ Eine Beschleunigung der Veränderung
    ■ Eine Virtualisierung der Unternehmen
    ■ Die Geschäftsmodelle werden immer instabiler, d.h.
    – Die Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette verändert sich immer
    schneller und verlangt nach Flexibilität
    – Die Revenue Streams sind nur noch kurzfristig stabil
    – Die Abgrenzung gegen andere wird immer schwieriger, neue Mitbewerber entstehen
    kurzfristig und Disruptionsstrategien werden zum Alltag
    ■ Weniger Stabilität der Rechnungslegung – Bewertungen werden nach neuen Kriterien
    gemacht (Abschreibungsbedarf?)
    ■ Internet of Things (IoT): Wer ist mein konkreter Vertragspartner? Wo liegt die Steuerhoheit?

    Der CFO muss in diesem dynamischen Umfeld seinen Fokus auf ein zeitnahes Abbild des Umfeldes und der Unternehmung (extrovertierte + introvertierte Sichtweise) legen. Im Zentrum steht nach wie vor die Optimierung der Revenue Streams und die Beurteilung ihrer Nachhaltigkeit. Das permanente Controlling der Ressourcen-Effizienz löst das Denken in Quartalsabschlüssen ab. Was das Daten-Handling in einer digitalisierten Welt betrifft, muss berücksichtigt werden, dass nicht nur der Umfang und Komplexität der (maschinen-) generierten Daten exponentiell steigen, Stichwort „Big Data“, sondern auch integrale Künstliche Intelligenz (KI)-Systeme die traditionellen ERP Systeme ersetzen und die Interpretation der Daten vornehmen. Daten werden statt vergangenheitsbezogen immer mehr voraussagend eingesetzt werden und intelligente Maschinen generieren und nutzen Daten zur autonomen Prozessoptimierung. Und nicht zuletzt werden wir nicht vermeiden können, dass dies zu dezentrale Datenauswertung und -Speicherung, Cloud Computing/Big Data Plattformen führt. Der Mensch und CFO als Schnittstelle und Akteur im Unternehmen werden auch für komplexere Aufgabenstellungen immer mehr ersetzbar (siehe Abb. 2).

    Die neue Rolle des Chief Financial Officers in der Zukunft

    Die fundamentalen Veränderungen der Rahmenbedingungen verlangen vom CFO eine starke Anpassung seiner Denkweise und Orientierung an ein Leben mit zunehmender Unsicherheit und sich immer stärker verkürzenden Zyklen. Die extravertierte (Umfeld) Sichtweise muss gegenüber der introvertierten Sicht (Unter- nehmen) wesentlich stärker gewichtet werden:

    ■ Die Suche und Analyse neuer Revenue Streams wird zur Kernaufgabe
    (neue Revenue Streams finden als eine Art „Digitale Wegelagerer“)
    ■ Proaktives Management der neuen Datenströme und eine aktive Gestaltung des                            Digitalisierungsprozesses (Kompetenzcenter, Masterplan, Anpassung der Organisation),
    hohe Flexibilität
    ■ Permanente Ressourcen-Optimierung
    ■ Sozialkompetenz im Umgang mit den „Opfern“ der Digitalisierung und
    Transformation gewinnen stark an Bedeutung
    ■ Der CFO positioniert sich neu in der Rolle des „Lord of Big Data“, des proaktiven
    Gestalters und Nutzers der Datenströme.

    Hemmende Faktoren für die Digitalisierung

    Auch wenn die digitale Transformation eine der wichtigsten Veränderungen darstellt, so gibt es doch eine ganze Reihe hemmender Faktoren, die sich dieser Entwicklung entgegenstellen. Dazu gehören:

    ■ Gesetzliche Vorschriften und Regeln
    ■ Steuerungseingriffe des Staates (Roboter-Steuer zur Finanzierung der arbeitslos Gewordenen)
    ■ Fehlende Standardisierung zur Marktabschottung (Protektionismus)
    ■ Mangelnde Verfügbarkeit von Talenten/ Human Resources für die Umsetzung
    ■ Die Befürchtung von Führungskräften, sich selbst überflüssig zu machen
    ■ Sicherheitsbedenken (Spionage, Cyber-Kriminalität)
    ■ Der Faktor Zeit. – Die Erfahrung mit allen technologischen Veränderungen lehrt, dass die Umsetzung meistens länger dauert, als die Gewinner es hoffen, aber weniger lang, als es sich die Verlierer wünschen.

    Offene Fragen Die digitale Transformation scheint eine vielversprechende Option für eine schöne, neue Welt zu sein. Dabei geht es sowohl darum, bereits vorhandene Daten sinnvoll auszuwerten, als auch viel mehr sinnvolle Daten zu erfassen. Dies bringt viele Herausforderungen mit sich, die wir noch gar nicht überblicken und vor allem einige sehr wichtige Fragen, die bis heute unbeantwortet geblieben sind:

    ■ Was geschieht mit Menschen, deren Arbeitskraft nicht mehr gebraucht wird?
    ■ Wie werden die Einkommen generiert, die im traditionellen Wirtschaftsmodell notwendig wären, um die erstellten Produkte und Dienstleistungen zu kaufen? (bedingungsloses Grundeinkommen)
    ■ Was wird passieren, wenn die digitalen Systeme intelligenter geworden sind als der Mensch?

    Fazit

    Ich hoffe, dass möglichst viele meiner Berufskollegen die neue Rolle des Chief Financial Officers in einer digitalisierten Welt annehmen und mit gestalten werden. Denn nur wer die digitale Transformation zur Chefsache erklärt und die komplette Geschäftsstrategie und Organisation den neuen Rahmenbedingungen anpasst, wird zu den Gewinnern der Digitalisierung zählen.

    christina.johansson@bucherindustries.com

    Christina Johansson, Chief Financial Officer von Bucher Industries, Zürich (Schweiz)
    christina.johansson@bucherindustries.com


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